CFOを説得して自動化投資を勝ち取る：戦略的ガイド（パート1）

CFO（最高財務責任者）との30分間で、自動化テクノロジーへの投資のビジネス ケースをプレゼンテーションしなければならないと想像してください。投資額は数百万ドル規模です。あなたは宿題をし、組織内で広範な支持を得ています。あなたのマインドセットは、ITプロジェクトを提唱するのではなく、ITコンポーネントを含むビジネス トランスフォーメーションを提唱することです。

会議の前に、同業他社の外部ベンチマークや、McKinsey Digitalレポート（自動化プロセスが「生産性の主要ドライバー」になりつつあることを示す）をCFOに共有し、認識を高めてきました。

それでも、そのような場面でプレゼンターになるのは威圧的だと実感しています。正直に言えば、あなたはCFOと同じ財務専門知識を持っていません。しかし、テクノロジー投資を具体的な財務成果に翻訳しなければなりません。

この記事は、組織内で自動化投資を提唱する人々を支援する3部構成シリーズの第1弾です。第1部（この記事）では、CFOとどう、いつ関わるかに焦点を当てます。

CFOとどう関わるか

CFOに自動化を提唱するステップ1は、聴き手を知ることです。CFOが投資決定時にどのレンズを通して見ているかを理解することが重要です。これをより深く理解するため、最近UiPath CFOのAshim Gupta氏に話を聞き、彼の視点を得ました。

以下の動画で、CFOのバックグラウンドの違いが意思決定基準にどう影響するかを語っています：

• コントローラーシップや会計出身のCFOは、プログラムに関連するガバナンスとリスクを重視する傾向がある
• 事業運営側から来たCFOは、プログラムでいかに広範なビジネスに効率化をもたらすかを考える
• FP&A（財務計画・分析）出身のCFOは、ROI（投資利益率）モデルで使われるデータの前提条件を精査し、変数をストレステストしたがる

CFOのバックグラウンドに関わらず、すべてのCFOは収益成長、コスト抑制、リスクを気にしています。CFOと関わる際は、自動化投資をこれらの観点でフレーミングすると効果的です。

CFOといつ関わるか

自動化は全社的なケイパビリティです。CFOが唯一の意思決定者になることは稀です。決定の重みを考えると、多くの場合、十数人の重要な影響力を持つ人々が投資に関与します。

私のお客様がCFOと関わる際、通常3つのフェーズを経るのを観察してきました（下図参照）。認知醸成から始まり、ビジネスとITの多くの人々を巻き込んでプログラムへの支持を調整し、コンセンサスを得ます。

CFOはまず、自動化を年間予算プロセスに組み込むことでプログラムへのコミットメントを示します。その後、ビジネスとITのステークホルダー主導の評価を経て、CFOまたは購買委員会が投資資金のリリースを決定します。

出典：UiPath

このプロセスを各フェーズを通じて決定まで導く上で、あなたが個人的にどれだけ価値をもたらすか、過小評価しないでください。

あなたは「モビライザー（動員者）」です。プロジェクト熱心なチームから、予算が存在しないところに予算を作り出す能力を買われて選ばれたのですから。各フェーズを区切る3つの質問（以下で詳述）を通じて、このプロジェクトのために戦うのに、あなた以上に適任者はいません。

• なぜ何かが必要か？ 変革のケースは、現状維持の財務コストから始まります。CFOと自動化のメリットを議論する準備として、この質問にMicrosoft Excelだけで答えてみてください。スプレッドシートで「自動化前 vs 自動化後」の改善を数字で語ります。現状が十分でない理由は、アンケートやNPS（ネット プロモーター スコア）に現れる顧客・従業員体験の数値でも示せます。
• なぜ今なのか？ 図が示す通り、フェーズ2がCFOの意思決定に最も影響を与えられる段階です。自動化プログラムが今検討すべき喫緊の課題だといかに論じられるかで、エグゼクティブ スポンサーシップの確保、自動化プログラムの広範な戦略との整合、予算への計上項目確保が決まります。
• なぜこれなのか？ 同じリソースを狙い、同じビジネス ケースを訴える他のプロジェクトが既に動いている可能性が高いです。 自動化投資後の将来像が不透明なら、CFOの支持を失う確実な道です。 CFOは、通常収益・コスト・リスクで表される、予測されるビジネス成果の明確な像と、なぜこれが競合プロジェクトより優先されるべきかを求めています。

3つの地平線の価値を目指せ

RPA（ロボティック プロセス オートメーション）でよくある罠は、いくつかの選択されたプロセスでクイック ROIが計算できると考えることです。これにより、すべての自動化がROIを正当化しなければならないプロセス単位の資金調達アプローチに陥ります。これはすぐに、幅広いステークホルダーを巻き込んだ、混乱した切り離されたプロジェクトの寄せ集めに劣化し、RPAプログラムが停滞、あるいは完全に失敗するのを何度も見てきました。

RPAプログラムの資金調達の仕方が、イノベーションのペースを左右します。

社内で成功しているモビライザーは、最初から「全従業員にデジタル アシスタント ソフトウェア ロボットを」という「北極星」ビジョンを掲げます。次に、この野心に関連付けた価値のマイルストーンを含むロードマップを提示し、CFOが「大規模に行く」か、各投資レベルを保守的に進めるかを判断できるようにします。

CFOに「イノベーションの3つの地平線」を、RPAで恩恵を受けるステークホルダーを名指しして説明することをお勧めします。各ステークホルダー グループに到達し、そのレベルでRPAが価値を提供すれば、プログラムは次の地平線を目指せます。

最も野心的な企業は、以下の順序で始め、組織を最初から「大規模に行く」よう強制します：

• グローバル プロセス オーナー：複数の部門、事業単位、地域にまたがる複雑なプロセスの品質とコンプライアンスを改善。エンドツーエンド プロセスの一部（例：受注管理）から始めても、すぐに上流・下流へ広がる。
• 共有サービス オーナー：大量トランザクションのスループット効率を改善。かつてBPO（ビジネス プロセス アウトソーシング）だったプロセスの自動化を含む。
• 事業部門リーダー：部門内の機能全体を自動化し、全従業員にデジタル アシスタントを提供して生産性を向上。

これらの野心は、ステアリング コミッティを確立する自動化運用モデルによって支えられます。ステアリング コミッティは、ビジネス リーダーが各地平線で約束されたROIを達成しているかを監視し、CFOの投資を守るガバナンスを提供します。

このシリーズの第2部では、CFOが自動化の価値をプレゼンテーションする際に抱く3つの質問、「どのくらい早く価値が得られるか」「どの程度確実にその価値を達成できるか」「いくらコストがかかるか」について深く掘り下げます。 組織内での自動化の全ポテンシャルを説明し、それを達成する具体的なロードマップを探している方は、必読です。

次回： CFOへの自動化提唱ガイド（パート2）