完全自動化の達成：自動化運用モデルのスケーリングとパーソナライズ（パート3）

編集部注：これは3部構成シリーズの第3記事です。シリーズの始まりは「自動化運用モデルのメリット（パート1）」からお読みください。

このシリーズの第3部（この記事）では、自動化が閾値を超え、急速にすべての従業員に広がる重要なティッピング ポイントに焦点を当てます。そのティッピング ポイントとは、個人にパーソナライズされた大規模自動化です。

スケールに到達するとは、自動化センター オブ エクセレンス（CoE）が以下の自動化を構築することを意味します：

• 複数の部門にまたがる
• エンタープライズ アプリケーションにまたがる
• 人工知能（AI）やチャットボットなど、複数のテクノロジーを採用する

しかし真のブレークスルーは、すべての従業員が自動化を利用し、作成し、恩恵を受けられるようエンパワーすることです。

UiPathは、すべてのお客様が組織内で「一人に一台のロボット」を実現できるよう支援することをビジョンとしています。一人に一台のロボットがあれば、すべての従業員がソフトウェア ロボットの支援で日常業務を賢くこなせます。

自動化の完全なポテンシャルに到達するには、以下の3つの次元が同時に機能する必要があります：

1. リーダーシップが自動化目標を作り、実行を推進する
2. 大規模な価値を生む複雑な自動化を作れるCoE
3. すべてのデスクトップにデジタル アシスタントとしてのソフトウェア ロボットがあり、大量導入を推進する

自動化運用モデルは、これら3つを同時に実行する構造化された計画です。以下の図に示す6つのプログラム要素において、リーダーシップ、CoE、事業部門の間に整合を作ります。

出典：UiPath

自動化運用モデルなしでは、プログラムは混乱したプロジェクトのリストに溶解してしまいます。戦術的でプロジェクトベースの自動化アプローチは、必然的に「手の届きやすい果実」ユースケースに向かいます。これがRPAのスケーリングを妨げる一般的な罠の一つです。こうした状況で最もよく見るのは、自動化プログラムがより広範な会社目標ではなく、ミドル マネージャーの好みにほぼ完全に依存していることです。

プログラム目標と実行計画

スケールして自動化を実行しているお客様に成功の秘訣を尋ねると、共通のパターンが浮かび上がります：

1. まず、エグゼクティブ ビジョニングと計画から始めた
2. 次に、各事業部門リーダーがビジネス成果へのコミットメントで整合した
3. 最後に、各事業部門の従業員が年間目標を達成するアイデアを創出した

例えば、最近UiPathのお客様組織のCFO（最高財務責任者）との会話に参加しましたが、彼は説得力のある未来ビジョンでチームに自動化導入を促しました。彼のビジョンは、誰でも瞬時に理解できるものでした。自動化に関する従業員ミーティングの冒頭で数分をもらい、15分足らずで、自動化が会社の以下にどう影響するかを伝えました：

• 財務パフォーマンス
• 競争力の地位
• 従業員のアップスキリング

また、今後5年間でテクノロジー トレンドと整合し、顧客体験を向上させる自動化の役割も説明しました。

会議後、彼のオープニングを称賛しました。感謝しつつも、彼はチームを自動化活用で整合させるにはビジョン以上のものが必要だと即座に指摘しました。

素晴らしいビジョンを持つ企業が、今日の急速なビジネス環境で競合に負けることが多いことを思い出させられました。彼は、ビジョンを運用化することは、自動化ポテンシャルの外部ベンチマークを使った、事業部門ごとの具体的な財務目標を作ることだと強調しました。

CFOは、事業部門ごとの年間自動化目標を設定した後、各事業部門リーダーがそれを部門や機能領域レベルに分解することを期待しています。年間予算サイクルを使って、これらの目標達成に必要なリソースを計画すべきです。

架空の例で考えてみましょう。この例では、企業レベルの目標は1年以内に運営費を2億5,000万ドル削減することです。各事業部門がその目標に貢献することが求められ、その要件が各事業部門内の部門にカスケードされます。下図の例では、最初の部門が運営費削減に1,000万ドル貢献する目標を持っています（図のステップ1参照）。

上記画像をクリックすると、より大きなバージョンが表示されます。

その部門の従業員は、UiPath Automation Hubを通じて自動化アイデアを提出し、部門目標の達成を目指せます。UiPath Automation Hubは、組織の自動化パイプラインの収集と管理を促進します（図のステップ2でハイライト）。これはチェンジ マネジメントの観点で重要です：従業員が未来創造に関与できなければ、未来ビジョンを心から買うことはないからです。

ここが「秘伝のタレ」です：CoEが各部門内に「デリバリー ファクトリー」を構築します。デリバリー ファクトリー（図のステップ3参照）は、組織の目標に応じてスケールアップ/ダウンできます。また、組織の目標達成への緊急性も考慮できます。ファクトリーは以下で構成できます：

• 事業部門への共有サービスとしてのCoEリソース
• オンデマンドで雇用される外部コンサルタント
• 事業部門内で直接雇用されるフルタイム開発者
• 本業の傍らチーム向けに自動化を構築するシチズン デベロッパー

「ファクトリー」と呼ぶのは、そこで価値が生産され、部門のビジネス成果を推進するからです。この例では、デリバリー ファクトリーが年間1,000万ドルの節約を実現するとします。主に事業部門内で自動化を提供・サポートすることで（図のステップ4参照）、事業部門は自らの運命をコントロールし、CoEのガバナンスのもとで自分のペースで進められます。

価値測定

リーダーシップにより事業部門ごとの財務目標が設定された。チェック。

ソフトウェア ボットからのデータを読み取るアナリティクスが、目標達成進捗を示すエグゼクティブ ダッシュボードに自動的に流れている。チェック。

各部門の従業員が、自動化を活用して部門目標を達成するために価値を提供している。チェック。

図のステップ5では、標準的な運用・財務指標セットを使って自動化による価値実現を測定します。リーダーが標準指標を選ぶ際、「ハード コスト削減」だけが全体像を語るか決めなければなりません。この例では、運営費2億5,000万ドル削減がハード コスト削減です。

経営幹部はハード コスト削減を好みます。即座に定量化できるからです。しかし、価値の最も実質的な部分は定量化が難しいことも理解しています（コスト回避、従業員ロイヤルティ、リスク削減など）。その価値を解き放ち、定量化することが、自動化プログラムをデジタル トランスフォーメーションの重要な柱に昇華させます。

経営幹部が自動化価値測定を以下のように提示しているのを見てきました：

• コスト回避：完全スケールの自動化ケイパビリティで収益を伸ばすとき、ヘッドカウント増加をより緩やかなペースに抑えられる。
• 従業員ロイヤルティ：RPAで反復的・ルールベースの仕事を手放すと、従業員はより意義ある仕事に時間を使える。ソフトウェア ロボットは、従業員ウェルネス プログラムや無料託児所など、あらゆる士気向上施策と同様、離職コストと採用コストを削減することが知られています。
• リスク削減：RPAにより監査人がより高いレベルで活動でき、監査品質が向上。監査人の判断を要しないタスクを自動化することで、例外に集中してリスクを減らせる。ソフトウェア ボットはビジネス プロセスでのすべてのアクションのログデータを記録するため、監査人は透明性を好みます。

上記の「ソフトコスト」削減には、収益や顧客体験へのプラスの影響など、自動化の主要なドライバーになり得る他の価値ドライバーは含まれていません。私の経験では、経営幹部はこれらのソフトコスト改善と収益価値ドライバーを保守的に定量化し、直接的な運営費削減と並べて伝えたがります。

追加の事業部門展開

図のステップ6では、価値に関するインサイトをエグゼクティブ スポンサーが他の部門リーダーと共有し、自動化成功を伝えます。通常、それらの部門も独自の自動化プログラムを立ち上げたくなります。CoEが新しい事業部門をイネーブルするとき、自動化運用モデルが、事業部門とCoEの相互作用モデルとなり、どう運用し、自分たちのデリバリー ファクトリーをどう構築するかの合意として機能します。

これを各後続部門や機能領域で繰り返します。これが、この冒頭で語ったティッピング ポイント、すなわち自動化が組織全体に急速に拡大するポイントを生み出します。

関連記事: 組織内でRPAを伝道する方法

組織構造

私のブログ「すべての従業員を自動化ヒーローにエンパワーする」で、影響力の大規模なシフトが間近に迫っているというアイデアを紹介しました。このシフトでは、ビジネス プロセスに最も近い従業員が、以下によって自動化プログラムで段階的により中心的な役割を担えるようになります：

• 自動化アイデアの提出
• タスクやプロセスのステップ文書化
• プロの開発者が作ったデスクトップ上のソフトウェア ロボットを日常的に使い、運用効率を高める
• 自分やチームのためのシンプルなタスク自動化を作る（シチズン デベロッパー）

実際、一部の革新的なお客様は、CoEがトップアイデアと自動化に対して非技術貢献者に表彰と認知を与えることで、このプロセスを完全にゲーミフィケーション化しています。

組織構造は、プログラムの成熟に合わせて中央集権から「連合（フェデレート）」型に変化します。これは、事業部門内の従業員が段階的により多くのケイパビリティを得るにつれ、中央集権的なCoEチームがチャーターを、単なる開発ではなく、ソリューション品質、ガバナンス、統制の支援に変更することを意味します。

例えば、IT CoEと財務事業部門 CoEが別々にあるお客様がいます。最初は中央集権的なCoEで始めましたが、時間とともに財務部門がより成熟・有能になったため、よりフェデレート型のモデルに組織構造を変更しました。財務事業部門は自らの運命をコントロールする価値を見出し、自前のスタッフ雇用に優先的に資金を配分しました。

ITのCoEは、財務に対して統制とコンプライアンスを提供しつつ、財務と同じレベルのスタッフを持たない他の事業部門には、より実践的な形でサービスを提供します。

ソリューション品質

CoEに提出されたすべての自動化アイデアが、実装優先順位をつけるのに十分な実質を持つわけではありません。提出されたが自動化されなかったアイデアは、未解決のペイン ポイントです。

上記のように事業部門をイネーブルすることで、これらのペイン ポイントを解消できます。しかしすべてのケースで、CoEは品質管理と保証に関与します。CoEは、組織の他の部分に標準、テンプレート、方法論を提供する説明責任があります。

ソリューション品質の確保は、CoEとビジネス部門の個人開発者（ビジネス成果を推進するために革新している）の間で摩擦になり得る領域です。私が見てきた成功アプローチは、CoEがHRやラーニング部門と協力し、特定の認定レベルを持つ個別学習計画としてトレーニングを提供することです。

CoEは、UiPath Automation Hubを通じて共有される再利用可能コンポーネントのライブラリを作成したがります。これらは、適切なセキュリティ統制でアプリケーションにログインするなど、繰り返しタスクを標準的な方法で達成する手段を提供します。事業部門の開発者は、CoE認定のこれらの再利用可能コンポーネントを消費することから始め、高品質な自動化を構築できます。

ガバナンスと統制

この自動化運用モデルアプローチは各事業部門に大きな自律性を与えますが、CoEはガバナンスと統制機能を提供しなければなりません。例えば、本番へのパスには、コード品質とすべてのポリシー・標準への準拠を保証するフェーズ ゲートが含まれます。

CoE統制がいかに部門間の相互作用モデルを作り、急速なスケーリングを実現するか、いくつか例を挙げます：

• すべての自動化プロジェクトへの即時可視性で、重複作業やサイロ化を防止
• 個別事業部門で作られた高価値自動化を特定し、共有を促進
• 他者による利用を目的としたシチズン開発自動化の品質チェック

この3部構成シリーズが示した通り、最も野心的な企業は、自動化運用モデルを真のデジタル ビジネス フレームワークにピボットさせます。自動化のより広範な機会は普遍的かもしれませんが、実際の戦略と運用ニーズは、ある事業部門、部門、地域で別のものと大きく異なる可能性があります。

スケールにおいて、自動化はもはやCoEのRPAプロフェッショナルのみによって推進されるものではありません。すべての従業員が、自分専用のデジタル アシスタントでこれらの革新を活用できるとき、真にスケールに到達したと言えます。デジタル アシスタントは、すべてのデスクトップでデジタル トランスフォーメーションのメカニズムとして機能する有人ロボットです。

御社で自動化運用モデルを現実のものにする準備ができたら、1週間でプログラムをジャンプスタートすることをお勧めします。

3日間の講師指導型「自動化運用モデル基礎コース」から始めましょう。自動化投資を最適化するツールと、コンポーネント、相互作用、コア プロセスの詳細な定義・説明の理解が得られます。その後、2日間のジャンプスタート ワークショップで、参加者が新しいスキルを使って自社固有のニーズにリアルタイムで適用できるようになります。弊社オートメーション コンサルティング チームが、所定のワークショップ環境で支援します。これらのコースについて詳しくはお問い合わせください。