関税、リショアリング、自動化がサプライチェーンをどのように再定義するか

関税とコストの圧力により、調達の決定が再構築されています。自動化は現在、 国内生産を実現する上で中心的な役割を果たしています。

関税は調達の決定を再構築し続けており、サプライヤーは世界的なサプライチェーンとコスト構造の再考を余儀なくされています。

ローリー・ハーバー、カーラ・ウォルトン、マイク・デヴルー著

不確実性は小槌よりも長持ちします

関税当局に関する最高裁判所の最近の判決は、法的な仕組みを確かに変えた。運用上の現実は変わりませんでした。自動車および産業サプライヤーにとって、核心的な問題は変わっていません。関税は現在も適用されており、施行は変化し続けており、安定した前提なしにサプライ チェーンを計画する必要があります。

政策が明確になるまで待つことは、マージンを失う早道です。 OEMはすでにサプライヤーに対し、関税の高い地域への影響を減らすよう指示している。しかし、調達の変更への圧力は差し迫ったものですが、その変更を実行する環境は困難です。製造業の多くの分野で成長が鈍化した。より高価な最終製品に対する消費者の需要は鈍化しています。資本は高価です。

サプライヤーは貿易上の罰則と国内の厳しいコスト構造の間で板挟みになっています。リショアリングが検討の対象となっている。しかし、シフトの評価と資金調達はまったく別の作業です。 CFO や運用リーダーにとって、そのギャップは資本計画の中心となりつつあります。

関税は競争力を固定しない

業界の永続的な盲点は、関税を保護シールドとして扱うことです。そうではありません。関税は輸入に罰を与えますが、国内の非効率性を補助するものではありません。

米国の製造業と低コスト地域との間のコスト格差は、特に人件費において依然として大きい。パンデミック後の賃金上昇は、不足を解決することなくコストを押し上げた。サプライヤーが生産の運営方法を変更せずに生産を国内に戻す場合、その動きは単に関税の罰金を労働プレミアムに置き換えるだけです。

そのため、米国での工場建設が急いでいるわけではない。サプライヤーはリショアリングを数学の問題として扱っています。輸入罰金が高くなっても、バイヤーは陸揚げコストの合計に基づいて取引を決定します。国内施設は、価格と信頼性で競争できる場合にのみ機能します。

米国の人件費を相殺し、製造業者がリショアリングを経済的に実行可能にするためには、自動化が不可欠になりつつあります。

自動化の義務

米国の人件費は世界の基準を大きく上回っているため、リショアリングは財政的に大きな負担となる。ほとんどのサプライヤーにとって、これは自動化と組み合わせた場合にのみ機能します。

計算をうまく機能させるには、国内生産はテクノロジーに依存してスループットを向上させ、無駄を減らし、労働時間を削減する必要があります。米国の生産能力の導入を進める企業は、従来の工場を計画していません。彼らは最初から大幅な自動化を前提としています。

それは制約を生み出します。自動化には、設備や設備に対する多額の先行投資が必要です。運用上のニーズは明らかです。それに資金を提供するとトレードオフが生じます。その時点で、リショアリングは資本配分の決定となります。

税制上の優遇措置で計算を変える

自動化の初期費用がリショアリング プロジェクトの ROI を損なう恐れがある場合、税金戦略が手段となります。

最近の政策変更により、設備投資の回収スケジュールに直接影響を与えるインセンティブが導入されました。 100% ボーナス減価償却、第 179 条の経費の拡大、適格生産資産 (QPP) に関連付けられた控除などの規定により、メーカーは設備や施設のコストの大部分を前払いで償却することができます。

境界線のケースでは、これらのインセンティブを積み重ねることで、自動化を重視したリショアリング プロジェクトを実行可能にすることができます。これにより、初期のキャッシュ フローが改善され、初期設備投資の吸収に役立ちます。

しかし、CFO はこれらのインセンティブを独自の解決策として扱うことはできません。設備はより高価であり、多くの場合、機械自体が関税の対象となります。控除の加速により方程式は改善されますが、初期費用が高額になるという現実は変わりません。全コストスタックはまだ保持する必要があります。

運転資本と在庫の推移

工場現場を超えて、リショアリングと自動化の決定は運転資本管理に直接反映されます。

関税は輸入時に支払われるため、即時に現金が枯渇します。サプライヤーは、完成品の収益を認識する前に、原価に応じた資金を調達します。リショアリングはその特定の圧力を軽減します。これにより、前払い料金の負担がなくなり、より短くスリムなサプライ チェーンをサポートできるようになります。

しかし、無駄のないモデルにより、企業の在庫リスクへの対処方法が変わります。海外からの調達では、過剰在庫が遅延やコスト変動に対する緩衝材として機能します。チェーンを短くすると露出は減りますが、そのクッションも失われてしまいます。そのため、生産スケジュール、サプライヤーの調整、購入のタイミングなどの計画にさらなるプレッシャーがかかります。システム内の在庫が少なくなると、小さな障害がすぐに現れます。新しい自動化ラインが技術的な問題やメンテナンス人材の不足により、目標の生産性を達成するのに苦労した場合、そのバッファがすぐに欠品に変わります。

タイミングも同様に重要になります。サプライチェーンの拡張により、購入の決定は数か月先まで迫られます。国内生産ではその枠は縮小しますが、誤差の許容範囲も小さくなります。発注は実際の需要に近づける必要があるため、間違うリスクが高まります。予測が外れた場合、または顧客の需要が変化した場合、その影響を吸収するための大規模な在庫パイプラインがありません。それはサービス レベルとキャッシュ フローの両方にすぐに現れます。

サプライ チェーンの設計と流動性は現在、密接に関連しています。

計算が崩れる場所

リショアリング投資が失敗する場合、単一の問題が原因であることはほとんどありません。通常、数学は複雑な仮定を打ち破ります。

よくある間違いは、リショアリングを一連のトレードオフではなく、万能の動きとして扱うことです。チームは、数カ月以内にフル稼働に達する新しい自動化ラインをモデル化します。彼らは学習曲線と国内労働力の現実を過小評価しています。

税制上の優遇措置を単独で評価する人もいます。機器の関税コストを考慮せずに利益がモデル化されたり、労働力の節約が過大評価されたりすると、予測利益は消えてしまいます。

制約の下での運用

この環境を効果的に乗り切るサプライヤーは、貿易政策を予測しようとするのをやめました。彼らはボラティリティを吸収できる運用モデルを構築しています。

彼らはシナリオベースの計画を使用して設備投資をテストします。彼らは財務的に立ち行かない拡大よりも効率と利益を優先します。彼らは、関税によって調達の再考が余儀なくされるかもしれないが、パフォーマンスはコスト規律、インセンティブの実際的な使用、工場現場での実行にかかっていることを理解しています。

著者について:

ローリー ハーバーは、35 年以上の製造およびコンサルティングの経験を持つパートナーです。 Wipfli に入社する前は、Harbor Results, Inc. の共同所有者であり、クライアントの戦略策定、業務改善、リスク軽減、業績の最適化を支援することにキャリアを費やしてきました。クライアントは、経営陣と協力してビジネスの現状を評価し、改善のための戦略的および運用上の推奨事項を提供するローリーの能力から恩恵を受けます。

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Cara Walton は Wipfli の製造ベンチマーク インテリジェンス ツールを率い、その戦略的成長、データ取得、インテリジェンス収集を監督します。彼女のリーダーシップの下、このツールは数千のメーカーからの何百万ものデータポイントを分析し、7 年以上のトレンドデータを備えた製造ベンチマークのトップリソースとなり、 耐久財業界全体にわたるカスタム市場調査の部門を立ち上げました。

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Mike Devereux は現在、Wipfli の製造業界のリーダーを務めています。その役割において、彼は製造部門に監査、税務、コンサルティング サービスを提供する全国の専門家チームを監督しています。マイクの役割は主に、本質的な成長、Wipfli の全国的な存在感の向上、製造クライアントと将来のクライアントにとっての価値の特定に重点を置いています。

彼は、連邦および州の税負担を軽減する機会について、さまざまな専門職および業界の業界団体や団体と全国的に講演し、業界業界の出版物に数十の記事を執筆しています。彼のセッションのトピックは、税金、貿易、関税から、 企業がテクノロジーを利用して業務からより多くの洞察を得る方法まで多岐にわたります。

マイク

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