自動化の極意：ビジネス戦略との整合性を図る実践的ステップバイステップガイド

「自動化しなければならない」。これは私が長年、数え切れないほどの自動化チームメンバーやリーダーから聞いてきた言葉です。通常、これはCIO（最高情報責任者）やIT部門のリーダー、アーキテクチャチーム、長期にわたるデジタルトランスフォーメーションプログラムからのトップダウンの命令の結果です。しかし、ビジネスや企業全体の目標との戦略的整合性に基づいていることは稀です。これは、誰かにハンマーを渡して「できるだけ多く使え」と言っているようなものです。「なぜ」が明確に定義されていないと、自動化プログラムは何年も進み続け、チームメンバーは自動化すべきプロセスを見つけることに苦労し、ビジネスステークホルダーとの関わりや、ビジネスへの大幅なROIの証明に苦心することになります。

「なぜ」自動化するのかを理解するまで、「どう」自動化するかについて語るべきではありません。今日は、最も成功している自動化プログラムで繰り返し効果を発揮してきた、規範的でシンプルな公式をご紹介します。それは明確な「なぜ」から始まり、重要なビジネス成果を達成するための規範的な「どう」へと導きます。

正しい理由のための自動化

目的地を知らずに車に乗ってただ走り出しますか？ 多大な投資を伴う自動化プログラムが、目的なしに進むことのないよう、私たちは確実にする必要があります。

あなたの自動化チームは、様々なビジネスステークホルダーに「自動化を売り込み」、一度に一つのプロセスずつ自動化パイプラインを構築しようとしていませんか？ 申し訳ありませんが、それは自動化プログラムが目的を見失っていることを意味します。チームは、ビジネスへの価値ではなく、ツールを売り込むというジレンマに陥っているのです。

自動化を持った結果として新たな目標を作る必要はありません。実際には、既存のビジネス目標にプログラムを接続するだけでよいのです。

貴社は今年、売上高の拡大を目指していますか？ 収益を生み出すチームを加速させるプロセス（新旧問わず）に自動化を結びつけるべきです。

新製品や新サービスの市場投入を目指していますか？ 新製品・サービスの立ち上げにおいてクリティカルパスとなるあらゆるプロセスに自動化を結びつけるべきです。

お分かりいただけたでしょう。

自動化が戦略的になるのは、自動化機会のパイプラインが、貴社がすでに掲げている戦略と直接結びついている場合のみです。これらは決算説明会で語られる戦略であり、Cレベル幹部が全社ミーティングで語る内容であり、CEOが様々なメディアのインタビューで語る内容です。

これらの目標を見つけるのは難しくありません。どこを見ればよいかを知り、自社の幹部に対して自プログラムを「てこ」として位置づける大胆さを持つだけです。

自動化への適切な需要構築

私は、自動化プログラムへの需要構築に何年も苦労しているプログラムをいくつも見てきました。一貫して見られる問題は、前述した最重要ビジネス優先事項との接続不足です。

もう一つの問題は、積極的な収集活動を通じて自動化パイプラインを構築するキャパシティの不足です。これは通常、自動化チーム（多くはIT部門）が様々な関係者に自動化をマーケティングし、ビジネス側が自発的に自動化機会を提案してくれるのを待つ形で現れます。この「マーケティングアプローチ」では一定量のアイデアは生まれるかもしれませんが、それらのアイデアが幹部の目に留まるほど大規模でインパクトがあり、重要なものであることは稀です。

理由は、通常、プロセスの一部分しか見えていない個人貢献者が、自身の経験に基づいた狭い視点でアイデアを提案するためです。その結果、エンドツーエンドのプロセスを含まない、大きな価値につながらない自動化アイデアになってしまいます。私はこれを「ボトムアップ戦略」と呼んでいます。始めるのは簡単ですが、自社の最高レベルの戦略・優先事項と結びつくトップダウン戦略と組み合わせない限り、自動化プログラムはスケールしません。ここでは、自動化プログラムの成功するディスカバリケイパビリティのためのシンプルな公式を示します：

1. ビジネス優先事項ごと、またはビジネスユニットごとに、複数の自動化機会パイプラインを持つべきです

2. 割り当てられた組織のビジネスリーダーと協力し、そのビジネスユニットの核心戦略・目標に沿った高価値な自動化機会を特定することだけを役割とする専任（フルタイム）の従業員を配置すべきです

3. UiPath Process Mining（プロセスマイニング）やTask Mining（タスクマイニング）などのテクノロジーをディスカバリ活動に活用すべきです

やがてプログラムが成熟し、これら3要素が組織内で機能するようになると、組織内の自動化ユーザーやシチズンデベロッパーもパイプラインに自動化機会を供給するようになります。

適切な自動化プログラムのガバナンスと実行

「成功する自動化プログラムを運営するために、CoE（センター・オブ・エクセレンス）に何人採用すべきか？」これは、業界を問わずエグゼクティブスポンサーや自動化実践者からよく受ける質問です。私の答えは常に「それは間違った質問です」となります。

簡単なアナロジーで説明しましょう。ノートパソコンを販売する会社を経営すると想像してください。まず、これらのノートパソコンを生産するためにどれだけ大きな倉庫を購入する必要があるかを決めますか？ それとも、グローバルな機会とビジネス目標に基づいて、生産する必要のあるノートパソコンの台数を予測するところから始めますか？

自動化プログラムにも全く同じ概念が当てはまります。

貴社が今後2年間で新製品をより速く市場投入し、売上を20%伸ばすことを目指している場合、あるいは1億ドルのコスト削減を目指している場合、その目標を達成するために必要な人員規模をそれに応じて決定する必要があります。

上位レベルのビジネス目標を理解し、それらの目標達成のためのてことして自動化を活用することでエグゼクティブの合意を得たら、どのくらいの規模の「ファクトリー」またはCoEが必要かを特定し始めることができます。

もう一点補足すると、CoEは自社内で自動化をどこに活用するかという戦略を主導すべきではなく、主導してはいけません。倉庫の管理者が何を生産するかを決めないのと同じです。

CoEは「ファクトリー」です。自動化を迅速かつ効率的に、高品質で提供し、需要の拡大に対応して迅速にスケールアップするための重要な組織です。

多くの場合、CoEが大量の自動化バックログを抱え、スケールする能力がない状態で「立ち往生」しているのを見てきました。これらの問題は、新しいビジネスユニットが参画したとき（またはミッションクリティカルなイニシアチブが自動化を必要としたとき）に、いかにデリバリーをスケールさせるかについての事前計画不足が原因です。

詳細には立ち入りませんが、ベストプラクティスは社内人材のみに依存しないことです。なぜなら、コストが法外になるだけでなく、迅速に人員を増やすことが困難になるからです。

ビジネスアナリスト、開発者、アーキテクトの強力なベンチを持つサードパーティのデリバリーパートナーを活用すれば、数週間で大規模なデリバリー能力を迅速に拡大するためのレバーを得られます。さらに、多くのデリバリーパートナーは地理的、言語的、価格的な柔軟性を持ち、自動化プログラムがグローバルに拡大し、デリバリーコスト削減の機会を探る際に有益です。

適切な会計（バリューの測定と検証）を確保する

バリューの追跡は、バリューの検証とは異なります。

自社が数千時間、あるいは数百万ドルを節約したと自慢する自動化リーダーを何十人も見てきました。

私の返答は通常こうです。「それは素晴らしい！ では、エグゼクティブスポンサー、例えばCFOはこのプログラムについて何と言っていますか？ ROIに大喜びで、スケールアップのためにさらに投資しようとしていると想像しますが」。

このコメントに対する反応はたいてい「ヘッドライトに照らされた鹿」のような呆然とした表情です。そして、何が壊れているのかが正確にわかります。自動化チームはできるだけ多く自動化しようと躍起になっていますが、ビジネス側は自動化がもたらす価値に合意しておらず、あるいはビジネスに変更を加えてその価値をいかに「獲得」するかについて合意ができていません。

重要なポイント： エグゼクティブのビジネススポンサーが自動化プログラムによって提供される価値に合意せず、定量的なインパクトについて語れないなら、そのプログラムは失敗しています。

ほぼ他のあらゆるイニシアチブと同様、自動化プログラムはサイエンスプロジェクトとして始めるものではありません。多大な投資を伴い、前述の通りビジネス目標と整合しているのです。

これまでに示したステップを読めば、すでに自動化の価値ドライバーとなるビジネス目標があるはずです。鍵は、ライフサイクル全体を通じて堅牢な価値測定と検証のガバナンスを確保することです。

推奨ステップは以下の通りです：

1. 全社のCレベル幹部がそれぞれ、自組織内で「いかに価値を実現するか」を特定します。つまり、CoEが年間数千時間分の従業員時間を削減する自動化を提供したとき、ビジネス側がその削減分をどう「獲得」するかの計画を持っている必要があります。採用予定から人員数を減らすのか？ 従業員を再配置して他の戦略的イニシアチブに振り向けるのか？ ここで言いたいのは、それらを決めるのはCoEではなくビジネスリーダーだということです。これを「価値実現戦略」と呼び、CoEが自動化を提供する前に予め定義しておく必要があります。

2. 価値実現戦略が定義されたら、まもなく提供されるパイプライン内の自動化機会の価値について「ビジネスのサインオフ（合意）」を確保するガバナンスを設けるべきです。理由は、ビジネスケースと価値がソリューション提供後に疑問視されることがないようにするためです。これは車を買うときと似ています。新車を受け取ってから200万円払うか300万円払うかを決めるのではありません。「価値」と支払う価格は前もって決められます。

3. パイプライン内の価値と提供済みの価値をエグゼクティブスポンサーに定期的に報告します。ビジネス戦略と目標が変われば、価値ドライバーと実現戦略も変更が必要になる場合があります。

適切な自動化関連コミュニケーション

自動化は組織の運営方法を変えます。組織内の人、プロセス、テクノロジー、情報は、5年後には今日とは全く異なる形で運営されるでしょう。

自動化は、従業員が行う仕事の種類を調整する必要性の主要なドライバーとなります。そして、この変革には従業員のエンゲージメントと支持が必要です。

これがコミュニケーションを自動化プログラムの重要な要素にしています。前述の通り、ビジネス優先事項を設定し、プログラムに資金を提供するエグゼクティブとの一貫したコミュニケーションから始まります。

これらのコミュニケーションはカスケードダウンする必要があります。マネージャーは機会特定に参加し、自動化が本番稼働した際のチェンジマネジメントを主導する必要があります。

そして最後に、組織内のすべての個人貢献者が自動化ユーザーおよび思想的リーダーとなります。彼らは日常業務で自動化を活用し、新たな革新的アイデアを自動化パイプラインに注入します。彼らのエンゲージメントが不可欠です。

大胆な者だけが成功する

成功する自動化プログラムの核心要素である「理由」「需要」「プログラムガバナンスと実行」「会計」「コミュニケーション」を説明してきました。これはシンプルで論理的、あるいは常識的に思えるかもしれません。確かに公式は複雑ではありません。しかし、すべては最初の要素「理由」から始まることを忘れないでください。Cレベルリーダーシップが達成に注力している戦略的目標に自動化プログラムを整合させることが極めて重要です。

計り知れないインパクトを与える自動化プログラムと、平凡な成果に終わるプログラムを分けるのは、自社のCレベル幹部に対して勇気と計画を持って大胆なアプローチを取れる人がいるかどうかです。「自動化の力を使って、貴方の戦略的優先事項の達成を支援できます…そのための方法はこちらです」と言える人。その大胆なビジョナリーは、あなたかもしれません。