JP モルガン、コックス＆ウェルズ・ファーゴは自動化を活用して従業員の将来性を確保

過去数年間における職場の力関係の変化は目まぐるしいものでした。

従業員が勤務日を過ごす場所、仕事を探すときに何を優先するかが変化し、人材獲得競争が激化しているため、強力な労働力を維持することがこれまで以上に困難になっています。 FORWARD 5 のパートナーと顧客は、これらの点を繰り返し指摘しました。

従業員の「将来性を高める」には、従業員のモチベーションと満足感を維持し、スキルセットを広げることを可能にする構造を導入することが含まれます。これはどこでも同じではありません。企業は、独自の業界や市場の力学に基づいてこれを行う方法を考える必要があります。

UiPath のカスタマー サクセス担当バイスプレジデント (VP) であるサラ パーカー氏は、さまざまな業界の幹部からなるオールスター パネルと対談し、次のような取り組みを通じてどのように成功を達成したかについて話し合いました。

• 最適化された変更管理プログラム

• 革新的な運用モデル

• 経営幹部と従業員の両方からのコミットメント

単一のサイズではすべてに適合するわけではありません

パネリストは無作為に選ばれたわけではなく、自動化プログラムの広範な影響を考慮してそれぞれ選ばれました。パーカー氏は、各企業の独自の特性に基づいて、将来性を考慮した戦略をどのように導入したかを尋ねました。

JPモルガンのオートメーション責任者であるデュープ・ウィゼリック氏は、銀行は特に今日のような厳しい採用環境においては、人材を維持する方法を常に考えていると述べた。 JP モルガン内で従業員が継続的にスキルアップし、キャリアを伸ばすのを支援するコースを提供しています。

どの銀行にも多くの手動プロセスがありますが、JP モルガンは世界最大手の銀行の 1 つであるため、これらすべてのプロセスに対処するのは非常に大きな課題です。 Witherick 氏は、プロセス マイニングがこれらの手動タスクを理解し、最終的には自動化するための重要な焦点であることを強調しました。

結局のところ、手作業の作業負荷を軽減し、従業員のツールベルトにスキルを追加することが、JP モルガンの将来を見据えた鍵となります。 「私たちは従業員のスキルを向上させ、人材を訓練することに熱心に取り組んでいます。私にとって、それが従業員の将来性を保証することなのです。」

コックス エンタープライズのインテリジェント オートメーション担当副社長補佐 (AVP) であるモンテリオ ウッドソン氏にとって、長期勤続従業員の強力な基盤は、将来性のある労働力にとって優れた基盤となります。自動化の追加により、従業員のワークロードから日常的なタスクが削除され、従業員に「スキルだけでなく、社内での機会も成長させる」時間が与えられました。ウッドソン氏は、これらのスキルは技術的または管理的なものであり、従業員の視野を広げることができると説明しました。

ウェルズ・ファーゴの副社長、プロセス変革およびインテリジェント・オートメーションの責任者であるゴータム・オザ氏は、ウェルズ・ファーゴのコンタクト・センター内での自動化の最大の利点を認識しました。コンタクト センターでは通常、従業員の離職が多く、新入社員のトレーニング時間を短縮することが自動化チームの重要な焦点となっています。

Oza 氏は、従業員に何百ページものプロンプトを暗記する代わりに自動化の使用方法を教えることで、従業員のオンボーディングが大幅に効率化されたと説明しました。今のところ、「我々にとっては非常にうまくいっている」。

より幸せで、より熱心な従業員は将来も確実です

幸せで熱心な従業員が、別の機会が生じた場合に飛びつく可能性が低いことは周知の事実です。

エンゲージメントを高めるには、強力なトレーニング プログラムを提供したり、従業員のフィードバックに基づいて行動したりするなど、さまざまな方法があります。これらの戦略は以前から知られていましたが、限界がありました。

これらの先駆者たちは、適切な種類の自動化への投資に優先順位を付けることで、従業員の満足度が大幅に向上する可能性があることを発見しました。

コックス社のリーダーシップチームは、インテリジェントオートメーション、人工知能（AI）、市民開発に関する伝道を優先してきました。従業員が自動化を使用して業務を効率化する方法についてトレーニングを受けると、その情報が社内に広まり、自動化の文化が草の根的に広がることができます。

コックス社の一部の従業員は当初、ロボットに仕事を奪われるのではないかと懸念しており、自動化を完全に受け入れることに躊躇していました。しかし、仕事を楽にするロボットを開発する市民開発者が増えるにつれ、そうした懸念は減少していきました。市民の開発者は、ロボットが彼らを助けることができるさまざまな方法の擁護者でした。

ウィズリック氏は、JPモルガンはさまざまな地域や事業分野で事業を展開しているため、IT部門には対処すべき項目が際限なく残されていると語った。デジタル労働力の助けにより、銀行は未処理の作業を大幅に削減することができました。自動化は、人間と比較してロボットが行うことを組み込み、人間が必要とする必要な制御ポイントを組み込むように設計されています。

パーカー氏は、市民育成の利点を次のように要約しました。

伝道と市民の育成の間には本質的なつながりがあります。市民開発の意図せぬ利点として私たちが聞いたことの 1 つは、日常のビジネス ユーザーに自動化の力を解放すると、彼らが組織内で「何を自動化できるか」についてより親密な理解を深められるということです。

Sarah Parker 氏、UiPath カスタマー サクセス担当副社長

「良い」とはどのようなものですか?

初めて自動化を採用するのは怖いかもしれませんが、始める前に「良いもの」がどのようなものかを知っておくと役立ちます。注目すべき適切な指標は何ですか?企業は自社のプログラムが順調に進んでいるのか、それとも方針を変更する必要があるのかをどのようにして知るのでしょうか?

オザ氏とウェルズ・ファーゴ氏にとって、「これらの[自動化]プログラムのほとんどが確立されている根拠は、コスト回避[および]コスト効率によって直接節約できるものは何かということです。」オザ氏はまた、ウェルズ ファーゴではコスト削減と従業員エンゲージメントの向上という二重のメリットを実感していると述べました。

この銀行では現在、数万台のボットが実行されており、月間 100,000 時間以上を処理しています。

これが当社の従業員の将来性を保証すると私たちが考える理由は、従業員とチームメンバーがより幸せになり、エンゲージメントが高まるからです。物事が迅速に進んでいることから、従業員エンゲージメントとカスタマー エクスペリエンスも向上しています。

Gautam Oza 氏、ウェルズ・ファーゴ社副社長、プロセス変革およびインテリジェント・オートメーション部門責任者

コックス社では、ウッドソン氏は従業員の時間をより付加価値の高いタスクやトレーニングに費やすことに重点を置きました。コックス社では自動化が普及する前、従業員はカレンダーの中でトレーニングやキャリア開発のための時間を見つけるのに苦労していました。

自動化を導入して以来、「私たちのプログラムは企業全体で 1,300 万件を超えるトランザクションを生成しました。100 万時間を超える時間をビジネスに還元しました。」コックスの従業員は、スキルセットをレベルアップし、自分の役割内でより多くのことを行うためのより多くの帯域幅を利用できるようになりました。

学んだ教訓

新しいテクノロジーを採用する場合、成功への道の中で難しい教訓を学ぶ必要がある場合があります。

従業員は長期的には自動化が役立つと感じていますが、調整期間中に課題が発生する可能性があります。

ウィゼリック氏によれば、「決して順風満帆というわけではない」という。 JP モルガンの従業員の賛同を得るには、ロボットに関する従業員の懸念に辛抱強く耳を傾ける必要がありました。ボットを置き換えることなく、ボットが彼らの仕事を支援できる具体的な方法をデモンストレーションすることが重要でした。他のパネリストもこの点に同意しました。

ベンダー パートナーと連携することは、Woodson が長年自動化に取り組んできた経験から学んだ教訓でした。特に多くの外部パートナーと連携している企業にとって、ロボットが毎日スムーズに動作するためには、自動化への賛同を得ることが不可欠です。

従業員の将来を見据えた人材の育成は一夜にして実現するものではなく、必ずしも簡単なことではありません。ただし、この旅に着手する際に留意すべき重要なテーマがあります。

• 従業員をプロセスに参加させます。従業員の懸念事項やフィードバックに耳を傾け、従業員が市民開発で独自のロボットを作成できるようにします。

• どのプロセスが自動化の可能性が高いかについて明確なガイドラインを確立する

• 従業員が日常業務をロボットに引き継いで節約した時間を使って新しいスキルを学習できるような体制を整備します

従業員やリーダーの間では自動化に対する熱意が高まっています。ウィゼリック氏が JP モルガン社の上級幹部から聞いたところによれば、「誰もがそのことについて話している」。

自動化は、それ自体では従業員の将来性を保証しませんが、適切に管理し、他の従業員支援の取り組みと組み合わせることで、会社が目標を達成するのに役立ちます。