既存サプライヤーとのコスト再交渉をマスターする：実践ガイド

サプライヤーは調達において重要な役割を果たし、そのコストは企業の健全性に大きな影響を与えます。既存サプライヤーとの費用削減を始めるには、まず関係改善に焦点を当てるべきです。

サプライヤー調査を実施する

サプライヤーは、貴社がどう運営されているか、どうすればコストを削減できるかを理解するための優れた情報源になります。貴社の視点から理にかなっていることが、サプライヤーの視点からは理にかなっていないかもしれません。また、貴社の要件や構造の中には、サプライヤーにコストを増やさせているものがあるかもしれません。

サプライヤーから貴重なフィードバックを得るため、コスト削減の潜在的領域を特定してもらう調査を検討してください。調査では以下のような質問ができます：

1. 貴社が我々に課しているプロセスや要件で、終了させればコスト削減になるものを提案してください。
2. 今日購入している製品/サービスで、よりシンプルな形態やより標準化された仕様なら、より安い価格で購入できるものを提案してください。
3. 我々が貴社への支払い条件を14日短縮すれば、製品価格をどれだけ下げられますか？
4. 共同プロセスをどうシンプル化し、コストを削減できるか、アイデアを共有してください。

サプライヤーからこのフィードバックを収集することで、分析を開始できる「アイデアカタログ」が得られます。実装できない提案も多いでしょうが、貴社が思いもよらなかった、大きなコスト削減を生むアイデアも含まれているはずです。

上記調査は、メールとExcelベースの質問票、または質問票作成機能を持つその他の手動ツールやSRMソフトウェアで実施できます。

交渉の「弾薬」を集める

選ばれたサプライヤーに対しては、より低い価格を達成するため、よりハードな再交渉プロセスに入る必要があるかもしれません。

望む結果を得るには、アクセス可能なすべてのデータと事実で完全武装する必要があります。つまり、以下を収集すべきです：

1. 支出はどう推移したか？ 増加していれば、より良い価格を要求する論拠になります。
2. 納期と品質パフォーマンスはどう推移したか？ サプライヤーがアンダーパフォームしていれば、ビジネス関係維持の見返りとして今すぐ返金を要求する論拠、あるいは今後より良い条件を求める論拠になります。
3. ステークホルダーはサプライヤーにどれだけ満足/不満か？ ステークホルダーからネガティブなフィードバックがあれば、サプライヤーが協力上の問題を生み、それが関連コストを伴うため、より良い価格提示を迫る正当な理由になります。

再交渉プロセスを実施するサプライヤーについて、社内ステークホルダーからフィードバックを集めるには、以下を実行します：

1. 評価対象サプライヤーを特定する。最初はシンプルに、最大20社までに絞る。後で拡大可能。
2. 選ばれたサプライヤーを評価する社内ステークホルダーを特定する。各ステークホルダーが評価できる/すべき戦略的サプライヤーを特定する。ここもシンプルに、後でステークホルダー数を拡大可能。
3. ステークホルダーがサプライヤーを評価する基準/質問を特定する。これらは質問形式（1=全く同意しない 〜 5=強く同意のスケールで評価）で、例えば：
   • このサプライヤーとは仕事がしやすい
   • このサプライヤーは我々の運営にコストを上乗せしない
   • このサプライヤーは問題を遅滞なく解決する
   • このサプライヤーは我々が効果的に働くために必要なサポートを提供する
4. 調査を作成し、ステークホルダーに送付して回答してもらう。Excelや自動化ソリューションで実施可能。
5. ステークホルダーが回答したら、サプライヤーごとに1つのレポートを作成する。レポートではサプライヤーをランキングし、低評価をより良い価格要求の論拠としても使えるようにする。
6. 再交渉の場で、収集したすべてのデータと事実を用いて、より良い価格や条件を引き出す論理を構築する。

ラース・クック・ピーダーセン氏は、リーンリンキングの創業者です。