貴社はまだ時代遅れの標準原価計算に頼っていませんか？

多数の差異分析を伴う本格的な標準原価計算システムは1900年代半ばから存在します。歴史的には、在庫・生産管理担当者が12月丸々をかけて翌年分の全原材料・完成品の標準原価を計算していました。月次の材料・労務の全変動を集計し、月次締めから15日後に財務・生産管理者が集まって差異を分析。翌月の差異を見る、というサイクルでした。

ときに差異は「新たな常態」として受け入れられ、標準が更新されて差異（やそれに関する長い議論）を最小化する方向で調整されました。標準の調整頻度が高まり、ネガティブな指摘を避けるために標準を調整する、という事態さえ起きました。

このレベルの標準原価計算は、工程ルーティング上の作業に適用される標準（予定工数を実際の労務努力と比較するもの）とは異なります。後者の「標準」は、継続的改善の機会を導き出すために実績パフォーマンスのばらつきを分析する上で不可欠であり、「標準からの乖離」という価値観とは異なります。

標準原価計算の支持者は、間接費の「未吸収」や「過吸収」に多くの時間を費やします。未吸収とは、十分な製品が生産・販売されず、配賦された間接費を完全に吸収できなかった状態。過吸収とは、予想以上の売上で配賦間接費が過剰吸収された状態で、一般的に望ましい結果です。

未吸収間接費を相殺する一つの手段は「もっと生産する（在庫を積み上げる）」ことですが、これは会社の現金を倉庫の棚に寝かせる悪手であり、原価計算上の見栄えを良くし、経営層の不満を減らすだけです。過吸収は「このまま続けろ」以外のフォローアップを誰も望まない完全勝利です。この吸収情報が、業務オペレーションを改善する継続的改善活動に活用されないなら、その価値を疑問視せざるを得ません。

なぜ、すべてをシンプルにしないのか？

12月は翌年分のブランケット発注を確定し、購入数量（1,000個でも100個でも）に関わらず単価を安定させることに使う。
在庫評価は移動平均法または平均法で行う。
貴重な時間を、完了作業指示の分析に充て、予定コストと実績コストの個別・パターン差異を「シグナル」として捉え、工場現場または会議室での継続的改善活動（バリューストリームマッピング等で非付加価値活動を特定）につなげる。

本格的な標準原価計算システムの支援と分析に費やすすべての労力は、オンタイムデリバリーや品質を向上させません。貴重な時間を、製品に価値を加え、顧客に期日通り届けるプロセス改善に使いましょう。そうすれば毎月間接費は過吸収となり、祖父の代からの標準原価計算システムの価値はさらに薄れます。

DVIRCのハリー・ランズバーグは、100社以上の地域製造業者の原価計算手法を分析し、ジョブ・製品の原価計算・見積もり・価格設定のベストプラクティスを提案してきました。

最適な製品・サービス価格の計算には、繊細なバランスが必要です。誤算すれば、関連コストをカバーできない安値、またはターゲット顧客に選ばれない高値になります。「競争力を高める原価計算」は、コスト決定戦略、自社提供価値の真の理解、利益率最大化への応用を学ぶ実践的な機会です。

第1部：ソフトウェアアップグレードのための説得力ある価値提案の構築労働力不足への対応：人材育成の革新的戦略

産業技術