ダウンタイムの再定義：配分と分析のための協働的アプローチ

多くのプロセス産業では、ダウンタイム損失が主観的判断で単一部門（運転、機械、電気）に割り当てられがちです。この非難中心アプローチは意図せぬ副作用を生みます。

あるパルプミルの朝会での出来事を思い出します。セカンダリノッターのリジェクトパイプのエルボから漏れが発生し、50トンの生産損失が出ました。セカンダリノッターは、ウッドチップがダイジェスターで調理されパルプになる後、粗大異物除去の最終段階です。

運転スーパーバイザー：「リジェクトパイプは機械設備だから、これは機械部門のダウンタイムだ。」

メンテナンススーパーバイザー：「いや、オペレーターがチップパイルを低く運転しすぎて砂利を大量にシステムへ送り込んだからパイプが摩耗した。設計想定外だ。運転側の責任だ。」

運転：「でもチップコンベヤーが壊れ続けてパイルが低くなり、底を削る羽目になった。コンベヤー故障は明らかに機械だ。」

メンテナンス：「コンベヤーが壊れるのはオペレーターがコンベヤーギャラリーを清掃せず、チップがドラム下に噛み込んでベルトを外すから。これは運転の問題だ。」

運転：「でもランス用エアラインが錆びていてエアが来ないから清掃できない。これは機械だ。」

メンテナンス：「OK、エアライン修理のワークオーダーは？ 明日着手するよ。」

運転：「まだワークオーダー出してない。今すぐ出す。」

要点は、ダウンタイムはダウンタイムであり、非難の応酬ではなく再発防止に焦点を当てるべきだということです。非難合戦は運転・メンテナンスのパートナーシップを断ち切り、部門別ダウンタイム数値がインセンティブプログラムに組み込まれると特に激化します。

賢明なマネージャーなら、根本原因が運転とメンテナンスのコミュニケーション不足、およびワークオーダー・バックログ・優先順位付け・スケジューリングプロセスの不履行にあると認識するでしょう。機械検査プログラムが存在すれば、腐食したサービス配管等のギャップを特に見直すべきです。

幸い、より良い方法があります。非難ではなく、ダウンタイムを運転・メンテナンスパートナーシップの共同責任として扱います。すべての損失をダウンタイムを引き起こした設備やイベント（例：設備No.23-4567、No.3熱媒ポンプ、鉄道ストライキによる原料納入遅延）に記録。その後、日常運営に直接関与しない部門であっても、アクションを開始しフォロースルーするのに最も適した部門に責任を割り当てます。

例えば、パルプミルで起動時に大型FRPパイプが破損した事案では、根本原因が正しい起動手順に関するオペレーター訓練不足にありました。責任はエンジニアリング部門に割り当てられ、ポンプ・配管基礎をオペレーターへ教育し、各ポンプの標準作業手順を策定しました。

大規模ダウンタイムイベント後、最初のステップは根本原因分析です。少数精鋭エキスパートチームまたは広範な調査が関わる場合があります。マネージャーは割り当てられた当事者が必要なアクションを実行することを確保しなければなりません。アクションに予防/是正メンテナンスや再設計のワークオーダー作成が含まれる場合、マネージャーは作業完了も検証する必要があります。

ISO 9000認証取得済みなら、メンテナンスが是正措置要求（CAR）と予防措置要求（PAR）を追跡するツールを提供します。そうでなければワークオーダーデータベースの「開始経緯」フィールド（ドロップダウン値の一つに「調査」）を用いて、すべての該当ワークオーダーを取得。さらに「理由」フィールドで安全、運転、環境等により調査オーダーを分類できます。

非難から建設的なことは何も生まれません。個別問題への対処も必要ですが、最大の価値はビジネスプロセスを改善し、問題回避の文化を根付かせることにあります。