メーカーが在庫管理についての古いアイデアを捨てる時間

現在の購入パターンに完全に適合しているように見えた革新的なサプライチェーン戦略は、作成者が想像していたよりもはるかに多くのリスクを伴うことが判明しました。

工場フロアへの部品のジャストインタイム配送を行います。現存する在庫を削減し、バランスシート上のその古典的な抵抗を軽減する手段として、JITは紙の上で素晴らしく見えました。確かに、この戦略は、特に無駄を排除するためのリーンコンセプトと組み合わせた場合に、工場と供給ラインではるかに高いレベルの効率をもたらしました。しかし、工場がダウンしたり、サプライヤーが失敗したり、製品の需要が突然爆発したりするとどうなりますか？在庫ライト操作には、頼りになる貴重なバッファーストックまたは代替供給源があります。

同様に、意図しない結果は、製品タイプの拡大に取り組んでいる小売戦略に打撃を与える可能性があり、消費者に目がくらむほどのサイズ、色、スタイル、および成分の配列を提供します。その結果、非常に複雑なサプライチェーンが生まれ、需要の急激な変化や製品フローの中断に対してはるかに脆弱になります。

今や世界的大流行を引き起こし、散発的な工場の操業停止、サプライヤーの失敗、一部の製品の需要の急増、他の製品の急落を引き起こし、それらの最善の計画はすべて突然無駄になります。 「メーカーは、必要なときに適切な部品を入手するために供給基盤を同期させることができません」と、分析および在庫管理用のソフトウェアのベンダーであるLeanDNAの社長兼最高経営責任者であるRichardLebovitzは述べています。

コロナウイルスのパンデミックからのフォールアウトの中には、労働力への大きな混乱があります。スピードを上げるために戻ってきたメーカーは、工場の現場に労働者を必要としています。同時に、リモートで作業を続ける従業員との運用の調整に苦労しているため、物理的な生産と計画および調達を同期させることが困難になっています。その結果、危機の際に企業が設置した「戦争室」は機能するのに苦労しています。

供給ラインが詰まると、工場内に在庫が蓄積され、大量のコンポーネントや部品を保管するためのスペースやリソースがなくなります。それでも、単一のアイテムの入手可能性の欠如は、どんなにマイナーであっても、生産を停止させる可能性があります。工場が上流の供給の可視性を獲得し、次にバイヤーがいつでも最も必要とするものの生産を優先することが重要になります。生産スケジュール、機械の使用率、最小-最大レベル、安全在庫など、以前は固まっていたように見えたものが、今では流動的になっています。

問題の本質は絶えず変化しています。パンデミックの初期には、製造業者は調達のギャップを埋めるために原材料の購入を増やすことを目指していました。しかし、それらの供給が減少するにつれて、焦点は仕掛品と時間通りの配達に移りました。 「物事がオンラインに戻ってきているので、注文を満たすための優先順位付けと部品の再同期が重要です」とLebovitz氏は言います。

サプライヤーとのコラボレーションにより多くの努力が費やされていますが、下流の顧客からの明確な指示がないため、工場は依然として正確なニーズを伝えるのに苦労しています。その結果、主要なサプライヤは、どの部品が実際に工場にあり、どの部品が在庫切れであるかをほとんど把握していません。工場自体については、部品がいつ配達されるかについての情報が不足しているにもかかわらず、部品不足の優先順位を毎日変更する必要があります。

在庫が多すぎることも潜在的な問題です。 Lebovitz氏は、工場とサプライヤーは「納品に対する価値と重要性」に基づいて複雑な計算を行う必要があると述べています。これには、どの注文をプッシュ、分割、またはキャンセルする必要があるかを評価することが含まれます。一方、サプライヤは、おそらく1日に数百に達するような大量のメッセージに対処しており、そこから配信するのに最も重要な少数の部品を決定する必要があります。

もちろん、ほとんどのグローバルサプライチェーンの多層性を考えると、実際の状況はそれよりもさらに複雑です。そして、サブサプライヤーのレベルが上がるごとに、可視性、制御、および定期的なコミュニケーションを獲得するという課題はより困難になります。 LeanDNAの顧客は、4つのレベルのサプライヤーで働いてきました、とLebovitzは言います。これは、自動車や航空宇宙などの複雑な製造部門に共通するニーズです。

メーカーやサプライヤーに強制されている調整が一時的なものであると考えるのは間違いです。パンデミックは特定の慣行を永久に変えました。 JITとリーンは今後も効率的なサプライチェーン戦略の重要な要素であり続けますが、この最新の危機に悩まされている企業は、一定量の安全在庫とより柔軟な在庫管理戦略でそれらを補完する可能性があります。 「在庫を増やすことはそれほど多くありません」とレボビッツ氏は言います。「消費率を分析し、安全在庫と注文ポリシーのサイズを変更して、必要なものと必要ありません。」

一部の従業員は引き続きリモートで作業するため、製造組織内の内部コミュニケーションを改善する必要があります。いずれの場合も、基本的なプロセスの自動化がさらに不可欠になります。

「企業はそれが機能することに気づき始めています」とLebovitz氏は言います。「しかし、紙やスプレッドシートを減らしてオンラインにするために、より多くのデジタルトランスフォーメーションが必要です。人々はより生産的になり、共同作業でデータを処理することを余儀なくされます。」