ビジネスの成功：イノベーションによって節約

「日没」の家族経営企業が変化する市場にどのように適応したか

ブレントもブラッド・ドーンも、自分たちが鋳造所の男性になるのを見ていませんでした。

リライアンスファウンドリーは常に彼らの生活の中にありました。工場は暑くて臭い、汚い場所であり、家族の遺産とタフなタスクマスターを誇りに思っていました。彼らの祖父であるフレッドは、鋳造所を彼の子供であるブライアンとバリーに任せていました。変化するビジネス環境と競争の激化は、第二世代がその維持のストレスで深くエッチングされたことを意味しました。完了した所有者の第3世代が参加することは避けられませんでした。

それでも、それは家族経営であるということで、両方によく知られていました。高校卒業後、ブラッドは工場の床での作業に時間を費やしました。彼はそれを示すためにナックルズの破れと筋肉痛を持って帰宅しました。その場所でのすべての役割は、要求が厳しく、正確でした。ブレントは夏に請求書の作成やその他の会計業務を行いました。それは肉体的に厳しいものではなかったかもしれませんが、それでも高圧で正確でした。事務処理の小さな間違いは、すべてを取り除いてやり直すことを意味しましたが、時計は常に刻々と過ぎていました。ファウンドリを浮かび上がらせるには、継続的なキャッシュフローの流れが不可欠でした。

夕食の席で鋳造所の話を聞くことで、鋳造所管理の課題が明らかになりました。彼らの全盛期には、北米の鋳造所は地元で働き、しばしばユニークで正確で限られた注文を持っていたクライアントを求めて競争していました。営業チームは、自治体や業界と供給について話し合うために出かけます。彼らは常に新しいクライアントを探していました。ファウンドリの製品は長持ちするように作られ、品質がDoneファミリーの誇りの背後にある原動力でした。リライアンスの評判に対するこの功績は、ビジネス上の課題でもありました。一部の業界では、重工業の摩耗のために定期的に再注文がありましたが、リライアンスで製造された鉄のほとんどは、数十年または数世紀続く可能性があります。ランプ標準またはマリンボラードは定期的に交換する必要はありません。素晴らしい四半期の後にはひどい四半期が簡単に続く可能性があります。または、見栄えの良い新しいクライアントが悪夢のようなアカウントに変わる可能性があります。

経営陣にとっての課題は需要だけではありませんでした。供給管理も課題でした。電気とスクラップの価格の急速に変化する投入コストは、予測と計画を困難なゲームにしました。

Doneファミリーは、絶え間ない革新を通じてこれらの課題に取り組みました。新しい合金や業界のクライアントを見つけることであれ、専門的なスキルセットの専門家になることであれ、彼らのビジネスの成功はリスクと実験によるものでした。ブラッドとブレントはこの革新的な精神に惹かれ、家族の企業の起業家精神を後押ししました。ファウンドリの外でも、これは彼らが築き上げる遺産でした。

鋳造所の外

兄弟の長老であるブレントは、常に自分自身を少しの技術者と見なしていました。彼の祖父は、いじくり回し、発明者、そしてエンジニアでした。物事を分解して新しいソリューションを開発することに常に興味があります。ブレントは、発明と好奇心に対する祖父の熱意を反映していることに気づきましたが、機械的な世界ではなく、デジタルの世界にありました。彼は、ワールドワイドウェブが開発される前にダイヤルインサイトを作成していた初期の「モデマー」の1つである、駆け出しのインターネットのBBSシーンで時間を過ごしました。彼は高校卒業後にこの世界に飛び込み、データ処理の学位を取得することに興奮していました。大学卒業後、大手食料品チェーンが彼を急襲し、デジタルの世界と企業の両方で役立つシステムを念頭に置いて、彼はランクを上げました。

社会的で好奇心旺盛な子供であるブラッドは、高校卒業後の進路について確信が持てませんでした。世界は大きくて興味深い場所であり、選択肢は無限でした。彼は考えている間、彼が鋳造所で働くことができるかどうか彼の父に尋ねました。ブライアンは慎重に同意した。彼は子供たちが家族経営の会社で働くことを喜んでいただろうし、鋳造所のハードワークを楽しんだであろうが、彼は紀元前に製造業に対して高まる逆風を感じていた。彼は、ブレントがその前に未来があるように思われる技術のキャリアにうまく移行するのを見てうれしかったです。ブラッドの最善の道は他の場所にもあったのかもしれません。それでも、鋳造所は彼に良い生活を提供し、彼は父親が彼を訓練したのと同じ方法で、ブラッドと一緒に鋳造所の訓練を始めました。ブラッドは、工場の中心部での試練を体験するために、床で働くために派遣されました。

最初の数ヶ月はブラッドに彼の核心に挑戦しました。多くの場合、午前3時30分に起きて、彼は5時までに店に着きました。彼は最初は「うなり声」として働き、工場の床のいたるところにヘルパーが派遣されました。時々彼は成形、パターンの持ち上げ、砂の梱包を手伝いました。時々彼は溶けた金属を罰する熱に注ぎました。また、金型からの冷却鋳物のシェイクアウトを手伝ったこともあります。彼は、作業の準備ができていない筋肉でスクラップを動かし、指が非常に硬くなるまで窯の車輪を挽いて、再び機能させるために温水に浸す必要がありました。メンテナンス作業も彼の義務の一部でした。清掃、砂の移動、取り出し、運搬。彼が炉のバッグハウス（溶解炉の煙道内のスクラバー）を掃除した日、彼は金属の煤とほこりで覆われて帰宅しました。黒い粉が皮膚に付着し、工場の臭いをして煙突掃除人のように見えました。 。彼が大学への脱出を計画し始めるまで、そう長くはかかりませんでした。

それでも、その年のある瞬間はまだ彼に固執しています。ある朝の午前6時ごろ、彼はスクラップヤードに出て、金属を動かして溶解炉に充電しました。朝は広くて開放的で、一日が始まろうとしていました。ブラッドがピースを山から手押し車に移すと、夏の初めよりも筋肉が強くなり、一生に一度の力で彼を襲った。 「「私は貢献しています ここに」彼は気づきました。

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大学の前のブラッドの最後の日、鋳造所でさよならパーティーがありました。会社で最も長く勤め、最も大きく、最も威圧的な従業員の1人が立ち上がった。年上の鋳造業者は一般的に無口でしたが、彼は喉をすっきりさせ、乾杯してみんなを驚かせました。

「私はフレッド・ドーンで働き、ブライアン・ドーンで働きました。彼らは働き方を知っていて、どちらも公平でした。彼がここに来てから私はこの男を見てきました、そして彼は一生懸命働く方法も知っています。」

ブラッドは、それらの言葉に感動したことに驚いていました。

それから9月になり、ブラッドはUBCキャンパスに足を踏み入れました。さまざまなコースを試し、最終的に健康科学のキャリアを決定しました。彼はその場所の若々しいエネルギーに押し流され、同時に楽しみの一部とそこから離れていることの両方を感じました。彼の仲間の多くは高校を卒業したばかりでした。彼らは1年間鋳造所で過ごし、熱い煙を吸い、たこを手に入れていませんでした。飲酒とパーティーは、成人期に新たに目がくらむ子供たちの文化でした。ブラッドは免疫力がありませんでしたが、何かが足りないと感じていました。それはただの給料でしたか？隔週のチェックから穏やかな学生の貧困に移行するのはそれほど面白くありませんでした。

後で、ブラッドは、キャッシュフローのために苦労しても、何かに従事しているときに彼を延期しなかったことを知りました。彼の興味を鈍らせたのは、彼が貢献していないという感覚でした。彼はまだ世界のどこに変化をもたらすことができるかについて明確なビジョンを持っていませんでした。

そして自宅では、鋳造所が電話をかけていました。

苦戦している業界

1980年代と90年代に、北米の製造業は急速に変化していました。鋳造作業はますます海外で調達されるようになり、組合化された地元の店は海外市場でより安い労働力とスクラップと競争しようとしていました。バリーとファウンドリの営業スタッフは、評判と地元の競合他社との関係で競争していたが、今では新しいダイナミクスと戦わなければならなかった。サプライチェーンは、中国の鋳物の最終的な取引を行ったブローカーによって調達されていました。これらのブローカーは冶金学を明確に理解していないことが多く、地元の鋳造所は依然として品質を競うことができました。しかし、これは縮小するクライアントプールでした。一部のアプリケーションでは品質が重要でしたが、他のアプリケーションでは、最も安い価格でその日を勝ち取ることができました。 1世紀続くことを望んでいた製品を購入した購入者はほとんどいませんでした。

リライアンスファウンドリは、グローバル化した貿易の変化する海域に浮かんでいるのに苦労した唯一のファウンドリではありませんでした。産業時代の最盛期には、ブリティッシュコロンビア州全体に140を超える鋳造所がありました。今日では、おそらく10未満です。この低下は、80年代から90年代にかけてスピードを上げていました。

リライアンスには、時代の変化に挑戦する従来の管理構造もありました。組合労働者は彼らの仕事をした：経営者はほとんど独占的に所有者-運営者と一緒に座っていた。 Brian Doneは、Reliance Foundryのほぼすべての業務で最終決定権を持っていました。つまり、彼が文書に署名を配置できるようになるまで、作業が停止することがありました。バリーはアカウントに取り組みました。この分業は機能していましたが、大規模なプラントに拡張することはできませんでした。また、変化する作業環境では、意思決定のボトルネックを意味していました。

ブラッドはこれらの問題が家業に影響を及ぼしているのを見て、解決策の一部になりたいと考えました。ビジネスを存続させるためには適応と探求が必要でしたが、業界は変動していました。生存がどこにあるのかは明確ではありませんでした。管理スタイルの柔軟性は、1つの有益な革新のように思われました。 1986年、ブラッドは学校を卒業して鋳造所に戻り、ロープを数年間学んだ後、問題を先取りし、父親から自分自身に決定を委任することで、運用を支援しようとし始めました。

ブライアンはそう確信していませんでした。発注書と作業要求がブライアンの机に着陸し始めたとき、父と息子はかなりの数の熱狂的な会話をしました。ブライアンがブラッドの判断に自信を持てるようになるまでには、着実な自信と数年の作業が必要でした。

その後、1991年に会社の管理者が引退しました。

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1991年、ブレント・ドーンは上級アナリストであり、彼を学校から雇った食料品会社で働いていました。彼はチームを管理しました。つまり、会議や事務処理に多くの時間を費やすことになりました。さらに、そのような大規模な組織での彼の立場から、彼が影響を与える可能性のある大きな変化はあまりありませんでした。ブラッドもやったように、ブレントはどこでどのようにマークを付けることができるかを考えていました。彼はシステムを構築するのが好きで、リスクを取るのが好きでしたが、リスクを取ることは、それをある程度制御できる場合にのみやりがいがありました。

ブレントは、オフィスで夏に働いていたときから、祖父が標準的な鋳造価格（通常はトン当たりの価格として設定されていた）に対して革新を試みたことを思い出しました。さまざまな種類の合金は、金属くずの価格が変動するにつれて収益を上げたり失ったりする可能性がありますが、正確な集計がなければ、コストを上回ったものを確認することは困難でした。スクラップ価格、電気、資本コスト、労働力：それらの適切な会計は、管理のための強力なツールになる可能性があります。それでも、フレッドの時代には、ログブックと紙のスプレッドシートにより、そのレベルまでの数値計算は不可能でした。数週間かかるでしょう、その後、数字はすでに時代遅れになっています。

ブレントは、リライアンスにもっと良いショットを与えるかもしれない何かをプログラムできることを知っていました。鋳造所に戻ることで、彼はより大きな違いを生むことができました。彼の兄弟のように、彼も起業家の道が許すかもしれない広く開かれた可能性に興味を持っていました。

それでブレントは彼の日課を置き去りにし、引退したコントローラーの靴に足を踏み入れました。彼はまだすべての会計および管理機能を手動で運用している会社に足を踏み入れましたが、自動化が未来の波であることを理解していました。

入社後数年で、彼はオフィスシステムに革命を起こし、祖父が常に望んでいたコスト集計システムを実際に処理しました。これにより、将来のすべての開発と分析が可能になりました。彼はデジタルいじくり回しを楽しむために、1996年にリライアンスのウェブサイトを構築しました。これは、インターネットでの存在感を生み出すことを考えた最初の製造会社の1つです。アーカンソー州リトルロックからの問い合わせにウェブサイトが掲載された直後、彼は驚いた。鋳造所は常に地元企業でした。

一方、ブラッドは、スケーラブルな管理について学んでいることを検討していました。彼は、自分ができることと同じように（またはそれ以上に）ビジネスを担当できるとわかっている人々に囲まれたいと考えていました。彼は、その瞬間を動かしているスクラップ、貢献することから来た満足感を思い出しました。彼らがそれについて話し合ったとき、彼とブレントはより柔軟な管理構造を作成することに同意しました。彼らは、全員の最善の貢献のエネルギーを活用することで、ビジネスがトップダウンの管理スタイルよりも柔軟でスケーラブルになることを理解しました。

しかし、これらの新しいアイデアにもかかわらず、ビジネスが失敗していることは明らかでした。ブラッドは、グローバリゼーションの時代における企業の適応性について学ぶために政府が運営する会議に出席したとき、政府の代表者から会社を手放すべきだと言われました。リライアンスは「日没産業」の一部でした。

この声明を否定するのは簡単ではありませんでした。ある日の午後、高価な成形で専門的な作業を必要とする顧客から再注文を受けました。ブレントのコストシステムは、そのような仕事をするたびにどれだけのお金を失ったかを正確に示していました。 「発注書に2000ドルの小切手を添付して、返送するだけです」と彼らは互いに冗談を言った。 「仕事をするよりも安いでしょう。」

それでも、時には彼らが個人的な借金を引き受けることによって利益を上げていたとしても、どちらも簡単に立ち去ることはありませんでした。給料がないことに対するブラッドの大学周辺での躊躇は、両方の兄弟が取っていた経済的リスクと比較して小さな豆でした。信頼は破産に向かっていた。古いドンはすぐに引退しました。決定する時が来ました：彼らはリライアンスを手放して立ち去るべきでしょうか？それとも、古い骨から救い出す何かがありましたか？

可能性：リライアンスファウンドリ＃3

リライアンスには多くの責任があるかもしれませんが、Doneの弟には個人的な資産もありました。知識は何世代にもわたって獲得されました。

ブラッドとブレントは工業用金属を知っていました。彼らには、クライアントのニーズと需要についての生涯にわたる物語と、産業供給の管理についての生涯にわたる観察がありました。彼らは、リライアンスにとどまる上で有意義なリーダーシップの機会を見ることができました。可能性のための新しい道がありました。ウェブサイトが米国から顧客を引き寄せているので、彼らは国際的な会社である可能性があります。そして、風が吹いている方法で、彼らは彼らが非地元の製造を考慮しなければならないことを知っていました。

一般的な鋳造品は、海外でも同じ品質でより良い品質で製造できますが、十分な監視が必要です。ブラッドとブレントは、専門家ではない購入者を通じてクライアントをブローカーに任せるのではなく、海外ベンダーの冶金学的分析と監督を提供する可能性を模索しました。さらに、彼らは、地元のカスタムプロジェクトだけに焦点を合わせるのではなく、国際市場向けのストックラインを作成する力を認識しました。海外の契約製造業者として、リライアンスは品質を維持するためのプロセスと仕様を行うことができます。業界の知識は、クライアントがそれらを信頼できることを意味しました。

ブレントはウェブサイトの世話をし、自宅でシステムを更新し続け、ブラッドはファウンドリを調べ、品質と製造プロセスを検査するために海外に旅行し始めました。飛躍するということは、それが一般的になる前に海外旅行に慣れることを意味しました。ブラッドは、リライアンスの代表団が驚くべき奇妙な場所に旅行しました。彼は、グローバルなビジネスの成功を見つける方法をまだ知らなくても、鉄の砂型鋳造を知っているという自信に傾倒しました。ブレントの要件によると、これはリスクでしたが、彼らが管理していたリスクです。

ブラッドは中国製の製品の交渉と評価に多くの時間を費やし、注文した鋳物に自信を持った。彼らはカナダの工場に到着すると、最終的な機械加工と熱処理の段階を経て、地元の冶金学者が品質管理を行えるようになりました。

若いドンには別の資産がありました。それは、彼らの強力な協力関係と相互のビジョンです。ブラッドは次のように回想しています。「ブレントと私は対立していませんでした。おそらく、私たちは何年にもわたって1つの議論をしましたが、もしそうなら、私は実際にそれを覚えていません。」代わりに、彼らは両方とも「新しい方法で物事を実行することを楽しんだ」。

新しい方法で物事を実行するのは簡単ではありませんでした。短時間でたくさんの変化が起こりました。従業員は業界の不幸のピンチを感じました。一時解雇が必要でした。家業では、場合によっては複数世代の労働者が見られましたが、これは必ずしも簡単なことではありません。

それでも、ブラッドとブレントは、破産した製造会社を父親と叔父から購入することにしました。しかし、彼らは1つの装甲艦の規則に同意しました。 「私たちは二度とお金を失うことはないと決めました。家を抵当に入れてクレジットカードに支払いをすることはうまくいきませんでした。そして、ビジネスが私たちのものになった後はそれをするつもりはありませんでした。」

イノベーション：定数として変化する

新世紀が到来するにつれ、ブレントとブラッドは、瀕死の鋳造所をグローバルサプライヤーにするプロセスに着手しました。ブライアンとバリーは、何も言わずに見守っていました。プッシュバックも青信号もありませんでした。ビジネスは変化し、年配の世代は手放していました。何が起こるかを予測するのは困難でした。

自宅の工場ではまだカスタム鋳造が行われていましたが、コストを正当化するのが難しくなりました。 2003年には、最終的な会計処理が行われました。1966年から稼働していた古いマシンは、交換する必要があります。 500万ドルから600万ドルの資本的支出は、長期的に意味がありますか？ブレントの明確な会計はノーと言った。

それは時代の終わりでしたが、ブラッドとブレントは契約製造がすべての地元の鋳造作業に取って代わることを決定しました。 Donesは従業員を転勤させるためにできる限りのことをしましたが、Relianceでのキャリアで一生を過ごした人々にとっては依然として苦痛でした。ある従業員は工場が閉鎖されるのを見て、ブレントに激しく言いました。「あなたの祖父は彼の墓に転がっていたでしょう。」

ブレントはそれが真実ではないことを望んでいましたが、ビジネスを機能させる他の方法があるかどうかはわかりませんでした。彼はコメントをかなり長い間かみ砕いてから、ある晩父親と共有しました。

ブライアンは実用的でした。 「いいえ」と彼は言った。 「私たちはリライアンスの歴史を通して何度も適応しなければなりませんでした。あなたはただ適応しているだけです。」

それでも、ほこりが落ち着いたとき、リライアンスには5人の従業員しかいませんでした。もちろん、ブレントとブラッドだけでなく、レン、デイブ、リック（彼自身はリライアンスの第2世代の従業員）も、最も上級で知識豊富なファウンドリマンです。最初の数年間は、注文の処理、ベンダーの調達、採用、経理、ワークフローの管理など、誰もが多くの帽子をかぶっていました。技術的には、ブレントはまだ革新を続けており、会社のすべての機能を1つのプログラムにまとめたため、販売、発注書、在庫はすべて同じシステムで処理されていました。この応答性の高い統合システムは、フレッドの初期のコスト集計と同じように革命でしたが、70年前には想像もできなかったレベルでした。このシステムは、ウェブサイトのリアルタイムのバックエンドも提供しました。これは、パンフレットから店頭に進化し、その間にクライアントリソースを増やしていきました。

家族の文化

リライアンスにはもはや取鍋やアーク炉がありませんが、当時の文化遺産は今でも深く根付いています。家族や伝統に属するという従業員の感覚は、家族経営の会社の人々の心の中で決して遠くはありません。 Doneファミリーの多くのメンバーは、Relianceをそれが何であるかを作りました。ブラッドとブレントの妹であるシェリーは、家業で働く最初の女性であるオフィスで時間を過ごしました。別のいとこであるクリスは、鋳造所自体で10年間働いていました。

90年代が崩壊するまで、長期雇用は一般的でした。フレッドの世代の人々が同じ会社で一生を過ごすことは珍しくありませんでした。今日、人々は会社だけでなく、人生の中で何度もキャリアを変えています。人事担当者は、雇用履歴の変化に目がくらむことはありません。

リライアンスの革新は、滞在した人々がしばしば成長しなければならなかったことを意味し、生涯にわたってキャリアの焦点を変えました。 Len Cranmoreは現在、会社で43年間フルタイムで最も長く勤務している現在の従業員です。彼は、ある夏の鋳造作業がどのようなものであるかを見に来て、決して去ることはありませんでした。 （彼はまだブライアン・ドーンの在職期間が46年と数年足りません！）レンは現在、購買に遅れないようにするのが好きですが、営業で働いており、彼の長期的な鋳造の専門知識のための絶え間ないリソースです。家族の伝統を守りながら、レンの孫はある夏、協同組合の配置に来ました。

Rick Pasternackは、リライアンスでキャリアを積んだ2代目の従業員でした。ブレントの子供たちも会社で活躍しており、コナー・ドーンはリライアンスでフルタイムの雇用を得る第4世代のドンを作り、オリビアとライアンは夏の役割を果たし、仕事の経験を積んでいます。ブラッドの2人の子供、ジャクソンとジョシュも夏を家族の取引で過ごしました。

リライアンスの長期的な取り組みは、従業員だけのものではありません。何十年にもわたるクライアント、ベンダー、およびサプライヤーとの関係は、縮小と革新の時代を通じて、企業文化にとって不可欠でした。今日のトップクライアントの1つは、1970年代初頭からファウンドリに携わっています。

イノベーションはリライアンスのビジネスサクセスストーリーの不可欠な部分ですが、それは長い遺産とその人々の影響と貢献を尊重することと密接に関連しています。この確かな歴史から、同社は次の100年間の創造的な未来、つまりリライアンスの各人が最善の貢献をすることができる未来に目を向けています。