効果的な保守計画と倉庫パートナーシップを作成する方法

効果的な計画がないと、保守保管室では部品の使用が不安定になり、安全在庫レベルの上昇、コストの上昇、フラストレーションにつながります。不十分に実装されたコンピュータ化された保守管理システム（CMMS）も役割を果たします。この記事では、サイロを破壊し、保守計画が倉庫と交差するパートナーシップを構築する方法について説明します。

典型的な調査結果

プラントごとに、保守の計画とスケジューリングのアプローチと成功が大幅に異なる可能性があることがわかりました。保守、修理、運用（MRO）の保管室の慣行についても同様です。次のリストは、評価と経験の両方の観点から、これら2つのステートメントの例を示しています。

• メンテナンスプランナーのスケジューラーの立場にある組織では、それらの個人の約10パーセントだけが効果的に利用されています。

• 最も一般的な構造は、役割を分割するのではなく、計画とスケジューリングの両方が特定の領域に対して同じ個人によって行われることです。

• 多くの倉庫には、50％以上の廃止されたスペアパーツがあります。これは、設備が工場で使用されなくなったことを意味します。より多くを運ぶものもあります。すべてが毎年貴重な資源を浪費しています。

• パートナーシップについて話し合うとき、過去5年間に調査された倉庫の45％にサイロが存在します。

• 計画担当者は、計画された作業を行うために必要な部品を特定して調達するために、1日8時間のうち平均5時間を費やします。

• 計画担当者は、実際に1日の約10％の作業を計画します

• すべての倉庫の65％近くが、さまざまな部門間のコミュニケーションが不十分であり、過剰なコストと機会の喪失につながると述べています。

• 倉庫の30％以上は、サイクルカウントを実行していません。

• 倉庫の約45％が、在庫値以外の主要業績評価指標（KPI）が使用されていないと報告しています。

• 平均して、保守技術者は1日の22％を部品の狩猟に費やして仕事をしています。

• 大多数は、ビジネスプロセスについて人々を文書化してトレーニングしていないか、文書化をデジタルユニバースのブラックホールに追いやっており、誰もそれにアクセスする方法を知りません。

残念ながら、ほとんどの組織にはさらに多くの例があります。あなたも経験したいくつかの例を振り返ることができるに違いありません。このリストにはいくつかのタッチポイントがあります。象を食べるのと同じように、機会に対処するための作業です。決まり文句が示すように、「ローマは1日で建てられませんでした。」組織は、問題を一口サイズの断片に分割し、時間の経過とともに各一口に対処するための規律を必要とします。そこにたどり着くためのロードマップまたは戦略的計画が必要です。

この時点で、「どこから始めればよいのか」と尋ねられるかもしれません。よく書かれた手順とプロセスがないことを考えると、さまざまな機能が部族の知識を活用して物事を成し遂げるために道を進んでいきます。これは、取り組みを始めるのに最適な領域です。

ツールの前のプロセス

ほとんどの組織では、保守および保管室の担当者は、コンピューター化された保守管理システム（CMMS）または企業資産管理（EAM）システムを介して通信します。これらのツールはプロセスを自動化します。理想的には、ビジネスプロセスは、システムの実装に先立って開発されます。多くの場合そうではないので、私が理想的に言及したことに注意してください。

もう1つの間違いは、さまざまなプロセスを監査して、悪い習慣が標準的な慣行にならないようにすることです。人々が定義されたプロセスから逸脱していることに気付いたとき、多くの場合、正当な理由があります。さまざまな理由で状況が変わった可能性があり、人々は単に可能な限り最善の方法で仕事を成し遂げようとしているだけです。

一定の間隔で、つまり18か月ごとに、継続的な改善を確実にするためにビジネスプロセスを再検討する必要があります。前述のように、監査プロセスにより、これらのプロセスも再検討するようになります。リーンの観点からは、バリューストリームマッピングなどのツールは、プロセスの機会を理解するのにも役立ちます。

それがビジネスプロセスのポイントです。どのように働くべきですか？誰が何をしますか？ビジネスプロセスマッピングアクティビティで識別されたタスクから、RACI（責任、説明責任、コンサルティング、および情報）ドキュメントを作成できます。これにより、タスクを各ポジションまたは役割の機能アクティビティに分割できます。 RACIドキュメントからジョブの説明を書き込むこともできます。 「それは大変な作業です」とお考えかもしれません。なぜそれが不可欠なのか説明させてください。

あるサイトでは、プランナー/スケジューラーが電話をかけ、さまざまなベンダーに電子メールを送信して、アイテムの価格を取得するのを見ました。個人は熱心に3つの見積もりを受け取り、それらを物置の購入者に転送しました。プランナーがオフィスを離れると、物置の購入者は静かに見積もりをゴミ箱に落としました。

購入者は私を見て、「私たちは特定のベンダーとハンドシェイクの関係にあり、それが私が購入する人です」と述べました。引用は他の情報源からのものであるため、プランナーの時間は無駄になりました。プロセスを掘り下げることは、これらの問題、この場合は努力の重複を排除するのに役立ちます。監査により、人々が何をしていたかが明らかになったことに注意してください。

CMMS / EAM

定義されたプロセスを使用して、それらをCMMSに実装できます。プロセスを超えて、CMMSテーブルを適切に構成してデータを入力する必要があります。 CMMSでは、すべてが機能的な場所と機器の階層をキーオフします。機器の番号付けは、保守戦略が終了したときに親子関係で停止する必要があります。より深いレベルは単なる部分です。

機器の銘板データテンプレートが作成される場合、通常、詳細レベルの銘板データはキャプチャされないか、資産レコードに入力されません。通常、資産部品表（BOM）も、機器メーカーのマニュアルやプロジェクト図面から収集されたり、CMMSに入力されたりすることはありません。 BOMには、在庫のあるアイテムと在庫のないアイテムを含める必要があります。

これらの省略は、今後何年にもわたってメンテナンスと物置に悩まされるでしょう。 CMMSの実装時にすべてがわかっているわけではありませんが、このデータを収集してデータを取り込むための継続的なプロセスが必要です。そうすることで、保守および保管室の担当者が購入または発行のために部品を探すのに必要な時間を短縮するのに大いに役立ちます。

資産の正確なBOMを設定することで、倉庫で在庫の在庫を決定することもできます。また、そのアイテムに「使用場所」がリストされていない限り、部品が保管室の在庫に存在してはならないことも追加します。

通信ハンドシェイク

私の経験では、コミュニケーション不足の問題が頻繁に表面化しています。多くの場合、コミュニケーションプロセスは形式化されていません。 CMMSは、社内およびパートナーとのコミュニケーションに使用できるツールです。プロセス内では、さまざまな機能間のインターフェイスがキャプチャされ、実装されている必要があります。私はリンケージをコミュニケーションの握手として考えることを好みます。これらのハンドシェイクには次のものが含まれます：

• 計画から調達（倉庫とは別の機能の場合）または倉庫の購入者

• 調達が別々の場合は、調達から物置、およびプランナーへ

• 物置からスケジュールまで、ジョブをスケジュールする準備ができていることを示します

• スケジュール機能から保管室まで、キットのステージングと潜在的な配送について

• メンテナンス機能から未使用のキットパーツや再構築可能なアイテムの保管室に戻る

これらのアイテムの一部では、CMMS内のステータスフラグを活用できます。これらのステータスは、特に部品と材料のプロセスの進行状況を示します。それらには、待機中の資料（保留）、スケジュールの準備、スケジュール、完了、およびクローズが含まれます。

その他のコミュニケーションハンドシェイクについては、スケジュール設定やバックログレビュー会議や電子メールでの口頭でのコミュニケーションなどの追加ツールを利用できます。理想的には、ボールを落とさないようにするための会議のチェックリストが存在する必要があります。彼の本の中で、 Leading Change 、ジョンコッターは、10〜100倍のコミュニケーション不足を示唆しています。

調達の過程でもう1つの概念を追加します。それは、最小のコストで最高の価値に基づいて購入するという概念です。サイロが存在する場合、その経験が全体的なライフサイクルコストの最高を示しているため、メンテナンスによって特定のブランドまたは材料が指定される場合があります。その場合、別のベンダーから購入するか、少なくとも費用がかかるため、購入が逸脱する可能性があります。

購入機能はお金が節約されたことを示すかもしれませんが、どのくらいの費用がかかりますか？交換品がより頻繁に故障し、メンテナンスと生産がダウンタイムの損失を被っている可能性があります。課題は、すべてのグループが資産の信頼性を推進し、同じ方向に向かっていることを確認することです。共有メトリクスを活用することは、このアプローチを定量化する1つの方法です。

倉庫プロセス外での購入

もう1つの機会は、物置の購入プロセスの外でアイテムを購入する場合です。一部の組織では、組織がプロセスに課している障壁のために、購入または「P」カードの概念が存在します。このカードの使用または同様のアプローチは、次の理由で問題になる可能性があります。

• 購入は必ずしも個々の資産に関連付けられているわけではなく、在庫の観点から特定の「アイテムマスター」に関連付けられていない場合もあります。ほとんどのCMMS構成では、パーツがアセットに発行されると、パーツはアセットBOMにアタッチされます。 CMMS実装にBOMを設定しない企業では、このアプローチを使用して、時間の経過とともにBOMを構築します。

• 部品を資産に関連付ける作業指示書に関連付けられていない場合、実際の保守コストを理解することはできません。

• 在庫品目に関連付けられていない場合、部品の使用状況を理解する機能は失われます。システム内で部品を購入した場合、倉庫は問題の量と頻度を判断して、在庫レベルと安全在庫要件を判断できます。

• 在庫アイテムが購入され、保管室を通過しない可能性があるため、保管室は在庫を「回す」機能を失います。これが発生すると、ストックを回転させる機能が利用できなくなります。そのため、「貯蔵寿命」が定義されているアイテムは、ローテーションしてタイムリーに利用することはできません。これが発生すると、Vベルトやベアリングなどの在庫が古くなり、棚に残る可能性があります。物置のスペアパーツは緊急用であると考えてはいけません。これは、保管寿命に影響を与え、過剰在庫のケースを生み出す可能性があるためです。

すべてをまとめる

前述のように、組織にとっての課題は、組織の目標を達成することに焦点を当てることです。そこでは、全員が同じ方向に向かっています。多くの場合、これらの目標は、信頼性と可用性、コストの削減、安全性と環境コンプライアンスの向上、および品質の向上を組み合わせたものです。まとめると、保守と保管室の機能は、組織内で成功を収めるための相互の目標と共通の目的に依存しています。

保守と保管室はサポート機能と見なすことができますが、従属関係にすることはできません。保守および生産機能は、倉庫の顧客と見なされるべきではありません。また、生産関数はメンテナンスの顧客であってはなりません。完全に成功するには、すべてが相互のパートナーである必要があります。

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この記事は、以前にReliable Plant 2019 ConferenceProceedingsに掲載されました。