より良いメンテナンス計画はMillerCoorsの特効薬です
MillerCoors AssetCAREプランナーのTimDavison
計画はセクシーではありません。トムクランシーは、「メンテナンスプランナー」というタイトルのスパイスリラーを作成しません。
適切なすべての手順を実行し、オーバーホールプロジェクトがスムーズに進行することを確認した時間を振り返って、仲間をバースツールの端に置くことはありません。 （「おい、じゃあ何が起こったの？！」）
華やかさやフラッシュ、目の保養はありません。
「メンテナンス部門が改善を求めるとき、通常、勝利を示し、前後の写真を撮ることに大きな焦点が当てられます。「すごい」ものです」と、コロラド州ゴールデンにあるミラークアーズの信頼性のアセットケアディレクターであるダンロバーツは言います。
「予知保全はセクシーです。赤外線サーモグラフィでは、スナップショットを撮り、「私が見つけたものを見てください」と言います。振動分析では、それを接続し、測定値を印刷して、「うん、悪い方位を見つけた」と言います。これはすべて重要で必要なことです。しかし、コアで進行中の良い仕事があります。セクシーじゃない。効果的な計画とスケジューリングの結果をどのように示しますか？前後の写真ではできません。」
静かにそしてひそかに、ミラークアーズのメンテナンスと信頼性の組織は、改善ツールとして計画とスケジューリングを利用しています。不均衡が大きな影響を与える環境でバランスを提供します。
チェーンの維持
アメリカで3番目に大きい醸造所であるミラークアーズは、10年以上にわたって、正当な理由で維持の改善を目標としてきました。ゴールデン醸造所は24時間年中無休で運営されており、毎日2億1700万オンスのビールを醸造しています。
「私たちが生産していない日はおそらく1年のうち2日あります」と、ゴールデンにある大規模な複数工場の複合施設の醸造所のアセットケアプランナーであるティムデイヴィソンは言います。
原材料から包装されて出荷される商品までのビール製造プロセスは、緊密にリンクされたチェーンで実行され、多くのプロセスコンポーネントは非冗長の機械を備えています。機械的な故障が発生した場合、同様の機器に作業を移すことはできません。このような場合、プロセスは停止します。
「故障が発生した場合、それは通常大きな問題です」と、公益事業のアセットケアマネージャーであるロンカーは言います。 「それは上流と下流のほとんどすべての人に影響を及ぼします。」
プレスオペレーターのCraigDoebeleは、生産ラインに沿ってコントロールを操作します
ロッキーマウンテンメタルコンテナ、ミラークアーズ/ボールジョイントベンチャー。
目的は、短時間のメンテナンスウィンドウがスケジュールされるまで、特に夏のピークシーズン中に、一度に数か月間、機械をノンストップで稼働させることです。
ゴールデンビジネスユニットのユニークな構造は、チェーンにストレスを加えます。 MillerCoorsは醸造所を所有していますが、缶製造（Ball Corporationと）およびボトル製造（Owens-Illinois）ユニットの共同パートナーです。全員を同じ方向に引っ張る必要がありますが、忍耐が必要です。
不足している成分
トッププレーヤーのアンハイザーブッシュが値下げを発表した後、1990年代後半に、メンテナンスの改善のペースは、何年にもわたってゆっくりと着実に加速しました。競争力を維持するために、ミラークアーズはビジネスのフロントエンドに再投資しようとしました。
「私たちの商品のコストは大幅に下がらなければなりませんでした」とロバーツは言います。 「私たちはいくつかの要素を追いかける必要がありました。操作はそのうちの1つです。機会と目標は、可能な限り最も信頼性の高い操作になることでした。」
MillerCoors醸造所フォークリフトショップのシニアスペシャリストであるMikeZietlowは、ベンチバイスまで腹を立てています。いくつかの精密な作業を行います。フォークリフトエリアでは、過去18か月間で予防保守の完了率が大幅に向上しています。 Asset CARE（Capability、Availability、Reliability、Enhancementの頭字語）が大いに盛り上がりました。信頼性中心の保守（RCM）、根本原因障害分析（RCFA）、および予知保全（PdM）ツールが採用されました。これらの前向きな進歩にもかかわらず、何かが欠けていました。
ロバーツは、18か月の期間中に3つの動的な障害を経験したファンの例を引用しています。最初の障害の後、RCFAは潤滑を根本的な原因として特定しました。自動潤滑システムが設置されました。 2回目の障害の後、自動潤滑装置は問題があると見なされました。 3回目の失敗の後、メンテナンスリーダーは一歩後退しました。
「私たちは現在、複数の根本原因を調査するための原因マッピング演習に参加しています」とロバーツ氏は言います。 「RCFAは根本的な原因が1つあるとは言いませんが、それは人々をその方向に導きます。」
さらに深く掘り下げることで、計画とスケジューリングが問題の原因として浮上しました。
3回目の故障の1か月前に、振動解析で異常が特定されました。ただし、障害が発生する前に、メンテナンスをスケジュールし、それを優先するための適切な手順が実行されませんでした。教訓：基本的な計画とスケジューリングが実施されていない場合、大幅な利益は得られないでしょう。
「集中的な取り組みの前は、それ自体は計画やスケジュールを立てていませんでした」とロバーツ氏は言います。 「計画担当者は、コンピューターシステムで作業指示書を調べ、印刷し、監督者に渡し、監督者が乗組員に渡すのを待ちました。毎週、業務に着手し、何が起こっているのかを確認し、優先順位を決定し、リソースを特定するための努力はほとんどありませんでした。」
プラントはリアクティブメンテナンスモードで機能しました。計画担当者は、交換部品の調達、保管、分散にかなりの時間を費やしました。
「私たちの組織が前向きな考えを持っている場合、修正が必要なものを見つけ、作業指示書を作成し、作業指示書を計画し、仕事を成し遂げます。反動的な場合は、モーターを出荷するために飛行機のファーストクラスの座席を購入しています」と、パッケージング業務のメンテナンスマネージャーであるボビーマッコールは述べています。
リアクティブな作業には、その見返りがありました。背中を軽くたたくと、制作からの感謝の気持ちを表すものです。毎年、最も夜通しの配達を担当するプランナーに旅行トロフィーが贈られました。
次に、ミラークアーズは、効果的な保守計画の重要なコンポーネントを特定することにより、より良い方法を考え出しました。これらは、リソースを最大化し、コストを最小化し、機器全体の信頼性を高めます。次のセクションでは、これらのコンポーネントのいくつかについて概説します。
Dan Robertsは、MillerCoorsBrewingの
信頼性のアセットケアディレクターです。会社はコロラド州ゴールデンにあります。会社の工場は
大きな進歩を遂げましたが、
彼は「私たちはまだそこにいません」と認めています。
真に献身的
他の取り組みと同様に、献身は成功への鍵です。 MillerCoorsでは、先進的なメンテナンスは専任のプランナーとリソースから始まります。
計画組織には、適切な数の計画担当者が必要です。各プランナーには、次のような責任範囲が必要です。
•地理的なサイズが妥当;
•代表される職人の数が妥当である。または、
•機器の数が妥当です。
そのような境界がなければ、プランナーはその領域を効果的に維持するために適切な時間とリソースをどのように費やすことができますか？
デイヴィソン氏によると、エリアが広すぎると、1人のプランナーがスコープ全体に集中することはできず、悪役と緊急事態が発生するだけです。計画担当者が悪意のある人物や失敗に焦点を当てる場合、必要な予測的かつ予防的な計画はできません。
「2人で4,000台の機器を計画することはできません」とDavison氏は言います。 「時間があるのは部品を注文することだけです。」
フォークリフトの整備士であるジェリーミッチェルが
ホイールを取り外して露出させる予防保守作業用のベアリング。
プランナーからクラフトまでのカバレッジに関して、ロバーツは、彼の現在の目標は、15〜18人のクラフトの人々ごとに1人のプランナーであると言います。原則として、ワールドクラスに進むにつれて、プランナーごとにより多くの職人を配置できます。はしごの下段にいる場合は、より多くのプランナーが適切です。
醸造者の目標は、計画担当者を、定義された責任範囲の信頼性と維持に関連するタスクに限定することです。そうしないと、計画担当者が自分の役割や機能から外れた仕事に取り残されてしまうのは簡単です。
「プロダクションはプランナーを「ゴーファー」またはウォルマートと見なすことができ、そこではあらゆるニーズとウォンツにサービスを提供します」と、モバイル機器を担当するアセットケアマネージャーのブラッドシンプキンスは言います。
プラントおよび部門の管理は、管理、レポート、およびデータ入力のタスクでプランナーを妨げる可能性もあります。
「真の焦点を合わせる能力がなければ、計画は反応的になります」とシンプキンスは付け加えます。
同様に重要なこととして、これらのプランナーは、計画およびスケジュールされた作業を完了するために専用のリソース（時間と人員）も必要とします。これは、一部の保守および生産作業員にとって苦い薬になる可能性があります。
「毎時の整備士の中には、「今やっていることが好きだ」と言った人もいます。彼らは白い馬に乗って一日を節約するのが好きです」と、プロセス運用のメンテナンスマネージャーであるジェイジョンソンは言います。 「しかし、彼らは経営陣がこの100パーセントの背後にあることに気づきました。これはなくなることはありませんでした。」
生産管理者とオペレーターも、白い馬を放牧することに不安を感じていました。
MillerCoorsのパッケージング組織では、メンテナンスクルーは3つのシフトに均等に分割されていました。 「彼らの目的は、マシンを修理して稼働させることでした」とカー氏は言います。
その後、最初のスケジュール変更が行われました。夜と週末に働く職人のかなりの割合が、日中のシフトで計画された仕事を行うために切り替えられました。
「プロダクションは、「あなたは私たちの内訳をサポートしていません！」と私たちに言いました」とカーは言います。 "あなたが正しい。私はあなたの内訳をサポートするつもりはありません。積極的な取り組みをサポートします。彼らにそれを受け入れさせることは、信仰の飛躍をもたらしました。」
MillerCoors内の機能部門の中で、パッケージングは現在、プロアクティブで計画された作業に専用のリソースをプッシュする先駆者です。
「計画されたメンテナンス作業に利用可能な時間の100％を計画します」とMcCallは言います。 「私たちはまだ聞いています、 『あなたはそれをすることはできません。故障の計画を立てる必要があります。」いいえ、故障の計画は立てません。計画的な作業を行う予定です。故障が発生した場合は対処します。」
すべてのレベルで、組織は、運用と保守のプロセスがあるため、製造施設にオペレーターと職人が存在することを認識している必要があります。プランナーは、オペレーターとメンテナーの効果を最大化するために存在します。運用のすべてのレベルがチームとして連携し始めると、運用の信頼性とパフォーマンスを向上させるという共通の目標のために、「ホワイトホースの勝利」ではなく、長期的な持続可能な利益に焦点が当てられます。
時間管理
MillerCoorsの計画を成功させるもう1つの鍵は、時間を最大限に活用することです。
前のセクションで述べたように、生産は少し懐疑的でした。メンテナンスが生産の苦痛を和らげることであるならば、これらの「前向きな思想家」は彼らの価値を証明しなければならないでしょう。オフラインマシンは大きな影響を与える可能性があることを忘れないでください。
課題は、事前に決められた日時に予防保守のためにマシンを40分間停止する方が、不明な日時に故障した後の3時間の停止よりも優れていることを確認するために生産を開始することでした。追加の課題は、貴重な時間が無駄にならないことをプロダクションに信じさせることでした。
「計画とスケジューリングの実績は不十分でした。時間を与えていただければ、計画的で積極的な作業が行われることを証明する必要がありました」とDavison氏は言います。 「彼らはラインを下げました。彼らはお金を失っています。そのウィンドウを最大限に活用する必要があります。」
時間の最大化は、効果的な計画とスケジューリングによって行われます。
まず、メンテナンスウィンドウを明確に定義し（スケジュールされた時間、日付、範囲、期間）、メンテナンスプランナーと生産リーダーが合意する必要があります。そこから、プランナーは必要な部品と材料を注文し、ジョブを処理するために適切な量のリソースが利用可能であることを確認します。計画担当者は、ウィンドウが開いたときに予期しないことや、さらに悪いことにキャンセルが発生しないことを監視します。取り残された、または非生産的な保守作業は、ビジネスに直接的なコストの影響を及ぼします。
関与はそれだけではありません。ウィンドウの間、プランナーは、仕事の完全な知識を得るために、仕事を観察し、支援し、評価します。その知識は、将来同様のタスクをより適切に計画およびスケジュールするために適用されます。彼または彼女はまた、仕事に取り組んでいる職人からある程度の尊敬と感謝を獲得しています。これは、後で技術的なアドバイスや質問が発生した場合に不可欠です。
これはMillerCoorsの従来の作業計画方式ですが、特殊な計画およびスケジューリング方式も存在します。
醸造所のニーズ（1日あたり1200万缶）を満たすために絶えず稼働しなければならない缶製造プラントは、運用、保守、エンジニアリング、プロセス制御、品質、倉庫、およびスケジューリングのリーダーによって相互に開発された12か月のダウンタイム計画を利用します。
2005年の計画には、予定されている1,655時間のダウンタイムの日付、場所、メンテナンスアクティビティ、およびプロジェクトの詳細がリストされています。 2006年の計画は9月に打ち出されました。
「私たちは20人を部屋に入れ、チームとしてそれを理解しました」と、ロッキーマウンテンメタルコンテナ（ミラークアーズ/ボールジョイントベンチャー）の技術サービスのディレクターであるデビッドミラーは言います。 「私たちはすべてをスケジュールに入れて調査します。その停止中に他に何ができるでしょうか。どうすればその時間を最大化できますか？今年は驚きはありません。私たちはゲームの先を行く必要があります。したがって、ダウンタイム計画は、機器の信頼性を確保するためのガイドドキュメントであり、醸造所の要件を満たすためにアルミニウムを配送できます。」
1日あたり300万本のボトルを生産するボトル製造工場では、スケジュールされた単一マシンおよびフルプラントのシャットダウンに前向きな考え方を使用しています。
「私たちは一年中走っていましたが、予防保守（PM）作業のためにクリスマスにシャットダウンしました」と、ロッキーマウンテンボトルカンパニー（ミラークアーズ/オーウェンズ-イリノイ合弁会社）のエンジニアリングサービスマネージャーであるティムフッドは言います。 「今年の残りの期間は、他のダウンタイムをスケジュールしていなかったため、障害が発生したときに対処します。」
今日、このプラントの計画担当者、保守および生産リーダーは、「マキシピットストップ」と呼ばれるダウンタイムセッションをスケジュールしています。缶工場のダウンタイム計画と同様に、PMとオーバーホールのためのこれらの停止は、かなり前もって計画されています。
「私たちはさまざまな時間にさまざまなマシンをスケジュールします」とフッドは言います。 「そうすれば、すべての機器を一度に停止する必要はありません。ダウンタイムを補うためにリソースを移動します。」
単一のプランナーによって指示された毎年のプラントのシャットダウンは、9月に発生します。
「彼は計画全体に関与し、停止中にどのような作業を行う必要があるかを把握しようとしています」とフッド氏は言います。 「この間、機械の蒸気洗浄を行い、すべての配電設備をPMします。それは大きな仕事です。 1つのシャットダウンが完了すると、プランナーはすでに次の計画をまとめています。」
醸造プロセスは、大麦の麦芽から始まります。
大麦は水に浸し、発芽を促します。
4〜5日後、「麦芽」を加熱してそれ以上の成長を止めます。
次に、麦芽をスチールローラーで割って
中身を露出させます。
有用な情報
MillerCoorsの計画の成功は、情報を最大限に活用することにも関係しています。それは、特定のシフトで利用可能なリソースに関する正確な情報を提供することと同じくらい基本的なことから始まります。
「誰がここにいますか？彼らはどれくらいここにいますか？計画担当者はいくつのリソースに対して計画する必要がありますか？以前は、他の反応型組織と同様に、それは曖昧でした」とマッコールは言います。 「SAPでは、それを明確にしています。計画担当者は、「私には8時間の時間枠と10人の男がいます。 80時間分の仕事を計画できます。これが、その計画に投入する80時間の作業に相当します。」
もう1つの以前の灰色の領域は、作業指示でした。ほとんどのプラントと同様に、作業指示書は作業が識別されたときに作成されます。しかし、その作業指示書にはどのような情報が含まれていますか？
過去から学んだミラークアーズのメンテナンスリーダーは、作業指示書は、適切な機器料金コード、すべての機器履歴、人件費と材料費、および契約サービス要件を取得できる必要があると述べています。機器の障害を正確に追跡するために、注文の作成時に詳細な作業の説明が入力され、作業の完了時に障害を修正するために行われたことの正確な説明が入力されます。これを行わないと、特定の機器の履歴が歪んでしまい、故障や故障を正確に説明できない可能性があります。また、適切な機器番号が作業指示書に入力されています。これがないと、使用された材料や請求された労働時間などの重要な履歴追跡手段が、間違った機器にリンクされているか、完全に欠落しています。
「以前は、正確な作業指示情報がなかったため、悪い決定が下されました」とDavison氏は言います。
MillerCoorsで作業指示書が作成されると、識別に役立つメモが作成されます。
•作業を完了するために必要な部品、スキル、または外部リソース。
•潜在的に必要な特殊なツール、機器、またはリソース。そして、
•潜在的な安全性または環境問題。
この事前情報を使用して、計画担当者は必要な部品と材料を調達し、必要なリソースを収集し、作業を正確に計画およびスケジュールします。これにより、レンチ時間が長くなります。
作業が終了すると、職人が詳細情報を入力して、作業指示を適切に閉じます。会社のSAP作業指示システムでは、通知の最終履歴部分に原因コード、失敗コード、およびオブジェクト部分を正確に入力します。実行された作業の詳細な長いテキストの説明が、問題や不一致とともに文書化されています。
ただし、情報を使用しない場合、これらの手順はすべて無意味です。
メンテナンス作業は繰り返されます。今日のマシンについて学んだことは、同じまたは類似のマシンが将来メンテナンスを必要とするときに役立つことがわかります。履歴は傾向を特定し、効果的な信頼性戦略の構築に役立ちます。
「その機器のデータが正確でない場合、全体像を把握できず、その機器の保守を間違えることになります」とDavison氏は言います。 「システムに記録されていない場合、分析するデータはありません。計画担当者は、次回の計画方法を決定し、より適切に実行し、根本原因の目的に使用する必要があります。」
適切に入力された作業指示情報を使用して、MillerCoorsの担当者は、個々の機器、部門、コストセンター、または施設全体の作業指示とコスト履歴にアクセスできます。このデータを使用して、計画担当者はPM完了率、作業指示の所要時間、平均修理時間、および平均故障間隔を決定します。また、特定の期間のPM、修正、内訳、およびプロジェクトの作業指示のパーセンテージミックスにもアクセスします。これらのレポートは、生成された注文とMTBFに従ってPM頻度を調整するためのツールを提供します。
「一部の機器では、PM周波数が高すぎることがわかりました」とMcCall氏は言います。 「私たちのプランナーは定期的に月経前症候群を調べます。彼らは、適切な頻度で適切なPMが配置されていることを確認します。私たちが計画している作業は、実行すべき作業であるという考え方です。時間とお金を最大限に活用し、適切なものを追求したいと考えています。」
アセットケアマネージャーのボビーマッコール（左）とロンカー
が話し合う醸造所の包装ラインにあるモーターとギアボックス。
ゴールデンリザルト
計画の改善と計画力は、ミラークアーズに影響を与えました。
「私たちは常に正しいことをしたいという願望を持った素晴らしい人々を抱えてきました」とプラントエンジニアのマイク・フォグナーニは言います。 「計画とスケジューリングにより、これらの優れた人材と、成功するために必要なツール、資料、および時間を組み合わせることができます。」
現在、多くのサイトエリアで計画およびスケジュールされた作業が、メンテナンスワークロードの60％以上を占めています。最近では、その数字は30％未満でした。
完了したPM作業は劇的に増加しました。たとえば、フォークリフトの分野では、シンプキンス氏によると、完了率は18か月足らずで31％から82％になりました。
機器の可用性、生産性、稼働時間はすべて向上しています。これらすべてがメンテナンスコストの削減につながりました。
「以前は、「メンテナンスでは稼働を維持できない」、「信頼できない」、「多額の費用を費やしている」などの問題がありました」とマッコール氏は言います。 「安定して積極的になったため、メンテナンスコストが削減されました。」
まだたくさんの機会があります。
「多くの分野で、私たちは必要なことを実行し、求めている結果を相殺しています」とロバーツ氏は言います。 「私たちは正しい方向に進んでいますが、まだそこにはいません。計画とスケジューリングにはまだチャンスがあり、すでに素晴らしい仕事が行われている場合でも、段階的な変更を行う方法に焦点を当てています。」
コストの削減。信頼性の向上。より良い決定。安定性が向上します。
MillerCoorsは、計画をセクシーにする方法を見つけたかもしれません。
事実サイト ：コロラド州ゴールデンにあるミラークアーズの工場（醸造所と関連する生産支援エリアを含む）、ロッキーマウンテンメタルコンテナとロッキーマウンテンボトルカンパニー（2つの合弁工場）。雇用 ：ゴールデン製造工場の約2,000人の従業員。
サイトのサイズ ：主にゴールデンの長さ5マイルの谷全体にあります。
製品 ：クアーズ、クアーズライト、ジョージキリアンズアイリッシュレッドラガー、アスペンエッジ、キーストーンなど、ほぼ12のビールブランド。また、ジーマブランドの麦芽飲料。
生産量 ：ゴールデンで毎年2000万バレル以上のビールが醸造されています。
機器のメンテナンスと修理