組織を真ん中から変える

コンサルタントとして、私は人々がビジネスを変えるのを手伝うように（時には直接、時には回りくどい方法で）求められます。場合によっては、必要な変更は小さく、対象を絞っています。他では、それらは重要で広範囲に渡っています。ほとんどすべての場合、変更は組織の中央から推進されます。上から来ないと何も起こらないという欲求不満のコメントをよく耳にします。ある意味、それらは正しいですが、ほとんどの組織の変化が実際に始まる中間管理職の重要な役割を過小評価しないでください。

図1.組織を真ん中から変更する方法の概要。

上級管理職は、組織の戦略的道筋を導くことに力を注いでいます。それはビジネスの運営に関連しているので、彼らは中間管理職から彼らの手がかりのほとんどを取ります。 MITの上級講師であるJonathonByrnes博士によると、中間管理職は成功に不可欠です。実際、彼は、中間管理職の育成と支援は、上級管理職が会社で成功を収めるために影響を与えることができる最も重要な要素であると述べています。会社の収益性に関する彼の言葉と見解は大声で共鳴し、私自身の経験と経験的観察と一致しています。

利益を促進する最も現実的な変化は、私が「ミドルアウト」パターンと呼んでいるもので発生します。これは、変化がトップダウンで発生するかボトムアップで発生するかについての古くからの議論からの逸脱です。中間管理職は、問題と機会を明確に把握するために十分に火に近づき、利益を燃やす火を組織の損益計算書に結び付けるためにお金に十分に近づいています。変更が成功する方法は非常に明確です：

• 中間管理職は、組織の収益性に影響を与えると彼または彼女が信じているイニシアチブを考えています。

• 彼または彼女はそれを上級管理職に販売し、上級管理職はガイダンス/スポンサーシップを提供し、他の中間管理職にイニシアチブを推進します。 （図1）。

上級管理職は火事から離れすぎているため、変化に影響を与えることはできません。ランクとファイルの人々は、多くの場合、木から森を見るには近すぎるか、上級管理職へのアクセスがなく、イニシアチブを推進することができません。良いことが起こる（または起こらない）のは真ん中からです。

簡単に聞こえますか？よくある問題の3つの領域について概説しました。

1）ドル化の失敗： 中間管理職が提案されたプロジェクトを経営陣に販売する際によくある間違いは、経済的な観点からイニシアチブを表現できないことです。多くの失敗した変更提案が、技術的な詳細が長引くが、会社への経済的影響についての詳細がまったくない状態で経営陣に提示されているのを目にします。多くの場合、提案は製造業の中間管理職からのものです。多くの場合、エンジニアやその他の技術志向の人々は、多くの場合、財務に関する基本的なトレーニングが不足しているか、経済的な観点から議論を行うために必要な経験が不足しています。

経歴やトレーニングに関係なく、個人が管理職の上級ランクに達すると、その個人の唯一のエンジニアリング単位はドルとセントになります。中間管理職であるあなたは、そのような言葉であなたの提案を支持する義務があります。技術的な詳細を抽象化し、お金を強調します。プロジェクトをドル化することは、組織に、そして組織を通じて推進したい概念について上級管理職を売り込む方法です。

2）水平プッシュ： 一部の中間管理職は、上級管理職に訴訟を起こすことはありません。おそらく彼らは上級管理職と話すことを恐れています。おそらく、上級管理職チームは、中間管理職が会社の健康と繁栄にとってどれほど重要であるかについてのバーンズ博士のメッセージを理解しておらず、彼らはオフィスで身を守っています。

いずれにせよ、変化を推進する中間管理職は、組織内の他の機能グループの仲間にイニシアチブを水平に押し込もうとするため、多くの優れたイニシアチブは失敗します。これは、人々を「心理的慣性」と呼ばれることもある行動パターンに閉じ込めておく「組織の恒常性」を破る影響力がないため、問題になります。これらのパターンは、ほとんどのイニシアチブが部門間の変更を必要とするという事実にもかかわらず、個人やグループが機能的なサイロ内で努力を集中するように促す報酬構造によって永続化されることがよくあります。これは上級管理職のサポートでは複雑であり、それなしではほとんど不可能です。同僚に、業績評価とボーナスに悪影響を与えるような方法で自分の行動を変えるように頼むことは、スラムダンクのノーゴーです。

3）ボトムアップで強制する： 中間管理職の大部分は、上級管理職や中間管理職の同僚ではなく、会社のランクやファイルにコンセプトを販売する方が快適です。彼らは、変化を起こそうとする試みに「トリクルアップ」ロジックを適用し、ランクとファイルとの関係に依存して、中間管理職の変更エージェントの仲間にコンセプトを売り込みます。

このアプローチはめったに機能しません。メッセージを混乱させることに加えて、提案された変更やその期待されるメリットについて混乱を招くだけでなく、アプローチは卑劣に見える可能性があり、組織内の機能ライン間の競合がさらに増加し​​ます。中間管理職がパイロットプログラムをランクとファイルに忍び込ませ、変更の対象となる領域を担当している、または影響を大きく受けている中間管理職のレーダー画面の下を飛んでいる機会を何度も目にしました。ほとんどの人は盲目になることに反応しません。繰り返しになりますが、これらのことが起こるのは、変更を提案する中間管理職がプロジェクトに自信を持っていない、同僚や上司とのコミュニケーションが苦手である（したがって、それらをバイパスすることを選択している）、または単に人々を動かしている理由を理解していないためです。

真実は、組織の変更は複雑であり、特に変更が部門の枠を超えている場合は特にそうです。しかし、上級管理職が突然「理解」して組織の変化に影響を与えるのを待つことはできません。上級管理職は、部門の売却、部門の取得、製品ラインの追加、新しい市場への参入など、大きな変更を行うことが多く、すべての変更に責任があると想定しています。実際には、オペレーショナルエクセレンスを生み出す（または生み出さない）のは中間管理職です。

あなたが中間管理職である場合、変化を起こすのはあなた次第です。ただし、成功の可能性を最大化する方法を理解する必要があります。次のことを忘れないでください。1）イニシアチブをドル化する。 2）イニシアチブを上級管理職に売ります。 3）他の中間管理職が、変更が組織と彼らが監督する機能分野に適している理由を理解できるように準備を整えます。 4）組織のランクとファイルを指導および指導することにより、組織全体をサポートする準備を整えます。

変化は真ん中から始まります。つまり、すべてはあなたから始まります。

参照： Byrnes、J。（2005）「MiddleManagement Excellence」、ビジネスリーダーのための実用的な知識、ハーバードビジネススクールアーカイブ。