ポストパンデミックで企業が繁栄するための戦略：回復と成長への道筋

「行いがその人を定義する」これは危機の時において特に真実であり、コロナウイルスパンデミックも例外ではありません。規模、業界、場所を問わず、企業に急速な進化を強いています。雇用喪失を恐れ、仕事からの離散を嘆く中、私たちは職場文化、プロセス、環境の改善に焦点を当て続けなければなりません。これらすべてが私たちの組織を定義するからです。

サプライネットワークは減速し、COVID-19による前例のない混乱で一部は停止しました。機械装置から医療用品、消費者の食料品店での買い物の仕方まで、我々が知るサプライチェーンは永続的に変容しました。

我々が知る「コロナウイルスの一時停止」は、サプライチェーンのあらゆる側面について、未来の針路を描くユニークな機会を我々全員に与えてくれます。

時間の経過とともに、締め切りと日々のノルマに追われるリーダーシップは、長期的成功を導くための不変の経営原則を忘れがちです。コロナウイルスは、企業にワークフローのリセット、提供価値の再検討、行き詰まり施策の放棄、新たな機会の受容の機会を与えます。パンデミックは、我々各々に自己を作り直す、ディスラプションをディスラプトする機会を与えてくれます。

完全な再評価

まず、ブランドインパクトを把握する方法を見つけなければなりません。他者からの見え方が意図したものと異なれば、望む企業像にはなれていません。自分が誰でなぜそうであるかを評価し、誰になりたいかを決め、そこに至るために必要な行動を評価します：

• マーケットプレイスでの自分の姿を知る。信頼できる同僚、友人、見込み客、顧客、さらには正直な競合から、組織とそのインパクトについて意見を求める。
• ワークフロー、プロセス、チーム、顧客リスト、ベンダー、戦略的パートナー——現在あなたの会社を定義しているすべてのことを棚卸しする。全部門のメンバーと共有し、レビューする。現在のミッションを見て、本来の目的を再訪し、その目標に合致する方向性を見つける。何を変える必要があるかを定義する。
• サプライチェーンでの特定商品の入手困難の影響を受けた際、製品と提供の多様化が理にかなっているか、自社製品の製造プロセスを見直すべきか（内製化や、特定アイテムの他ベンダー・ロケーションからの調達拡大を含む）を自問する。

次に、すべての情報とリソースを評価、再評価、活用します。これにより新たなビジネスライン、アクションアイテム、プロセス改善が発見できるかもしれません：

• すべての組織知識を集結させる。リーダーシップとスタッフを集め、自分たちが行っているすべてを体系化する。人々の暗黙知と内在知をすべて取り込むことで、新たな道が開け、機会損失のリスクが減る。
• リーダーシップチームに過去の「ニアミス（未然に防げた失敗）」に焦点を当てさせ、「最近の教訓」カタログを作成して自己検証を促進する。これにより、チームをどう指導し、新たな業務関係を構築し、協働を改善すべきかも分かる。

第三に、新たなレンズでリーダーシップチームを検証し、機能不全を捨てて再構築します：

• アイデアを共有し、募る。組織のあらゆるレベルの人々が自由かつ相乗的に貢献できるようにする。彼らが意味ある形で貢献できると知ったとき、全員がどれほどエンゲージするか驚くでしょう。
• 人を大切にする。メンタルと感情の健康は、長寿、ロイヤルティ、創造性の源泉です。幸せな人からは、単純にずっと良いパフォーマンスが引き出せます。
• タブーを破る。異なるチームの人々に互いの役割を説明させる。ビジネスの異なる機能について互いに話し合うよう促す。

ライドシェアスタートアップのリブート事例

こうしたリブートの例として、子供と家族向けの小さなライドシェアスタートアップがあります。この会社——ライドアロング——は、ニュージャージー州の親たちが、子供たちを安全に学校へ通わせる方法を求めて始めたものです。

ライドアロングのCEOノーバート・シグドジアック氏は、いかに溜まっていた需要が大きかったかに衝撃を受けました。「2019年9月に開始し、二桁成長と二桁利益を達成。ローカルコミュニティのニーズとして始まったものが、瞬く間に全国規模の実需へと雪だるま式に膨らみました。信じられないほど充実していました。しかし、それからCOVIDが来ました。」

学校が閉鎖。ビジネスは完全に消滅しました。ライドアロングのリーダーシップは、他の誰もと同じように途方に暮れました。しかし、その時「閃いた」のです。シグドジアック氏と取締役会・リーダーシップチームのメンバーは、一つの質問を中心に結束しました。「こんなに多くの人々がより厳しい状況に置かれている。この時、我々は彼らのために何ができるか？」

シグドジアック氏はまず、自分の人々をケアし、チームに結束を呼びかけました。完全に仕事を失ったドライバーを最優先にケアし、チームを維持するために給与を支払い、彼らが経験していることへの感謝を示しました。役員たちは給与の受け取りを辞退・延期しました。ドライバーとスタッフのボランティアチームを集め、病院、フードパントリー、レストラン、非営利団体と提携し、高齢者と困窮家庭への食料・物資配達、過酷な勤務を強いられる医療従事者への食事提供、定期的な治療が必要な子供たちの病院送迎、学生への学校配達を調整しました。

この時期によくあるピボット（方向転換）ですが、再検討の力を示す素晴らしい例です。これらの非営利関係と善行は、彼らが夢にも思わなかった有償パートナーシップへとつながっています。チーム全体を結集し、「我々はなぜ存在するのか？」「何をすべきか？」と問うことで、彼らはすべてを再想像することができました。

重要なのは、シグドジアック氏とチームが目指す会社像が明確になったことです。彼らは単なる子供向け輸送会社ではなく、コミュニティ構築のメカニズムなのです。シグドジアック氏はこう語ります。「我々は目的についてより深く考えることを強いられました。恵まれない人々を助けるためにリソースを費やし、つながりを提供し、少しでも困難を和らげることで、インスピレーションを得てチームはより強く結ばれました。今、我々が誰になりたいかを正確に理解しています。」

あなたは何になるか？

この時間をどう使うにせよ、もしあなたにそれがあるなら、それを受け入れてください。

ダメージを与えた一方で、コロナウイルスは企業をフィランソロピー（慈善活動）へのピボットに駆り立てました。 ربما、激しい日々の業務では決して手が回らなかった変化への準備と追求の機会があるかもしれません。関係と地域を広げ、チームを洗練し、リダイレクトする。いつも大きすぎて手が出せなかったアイデアを徹底的に探求し、問題を解決する。

サプライチェーン全体で起きているディスラプションをディスラプトする、これ以上の機会はありません。あなたのストーリーを書き換え、より良くなりましょう。

ジェニファー・バンクストンは、バンクストン・マーケティング・ソリューションズのプレジデントです。