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ジャ、マール精神は計画を傷つける可能性があります

今年の4月にオランダで働いていたとき、オランダ語の素晴らしいフレーズ「Ja、maar」を使った植物を見ました。これは「はい、でも...」を意味します。それを直接見ると、計画の成功の原則を理解するのに役立ちます。多くのプラントは、計画を立てていない多くの価値のある活動を計画担当者に割り当てるため、計画を成功させることができません。 「はい、計画は本当に私たちを助けることになっていますが、私たちは本当に私たちを助けるこの他のことをするために計画者を必要としています。」ジャ、マール。

何を計画していますか?計画では、保守作業の初期作業計画を確立し、フィードバックを使用してこれらの計画を時間の経過とともに改善します。クラフトと時間の見積もりにより、利用可能な乗組員の労働時間に一致する各週の作業目標をスケジュールできます。この目標により、生産性が大幅に向上します。したがって、計画を立てることで、保守作業の調整を改善することで、乗組員の生産性を大幅に向上させることができます。

図1.正しく使用すると、プランナーは時間の経過とともに効果を向上させます。

もちろん、注意点は、計画担当者が計画を立てることができる場合にのみ、プラントは計画の利点を実現できるということです。多くのプラントでは、プランナーのポジションを作成してスタッフを配置し、プランナーがメンテナンスに役立つさまざまなアクティビティを実行するのに理想的な人物であると考えています。これらの活動は確かにメンテナンスの改善に役立ちます。しかし、彼らは活動を計画していません。

プランナーを使用してメンテナンスの有効性を向上させる典型的な曲線を考えてみましょう(図1)。工場では、有能な職人を労働力から排除して、プランナーのポジションに配置します。エリアAは、リソースを失ったために全体的な有効性を失っている労働力を示しています。それでも、新しいプランナーはすぐに、プラントのCMMSを利用し、官僚主義と在庫システムを購入するかなりのスキルを身に付けます。乗組員のメカニックは、プランナーの情報を見つけて、すでに進行中の仕事の問題をより迅速に解決できるように支援します。それでも、エリアCが示すように、この労働力の改善は非常に高くなることができます。さらに、進行中のジョブの問題を解決するためにプランナーを使用することは、計画すらしていません。私は、この分野のプランナーの主な活動を「部品の追跡」と呼んでいます。これは、通常、職人が作業計画で事前に特定されていないスペア部品を見つけて調達するのに役立つためです。これらの進行中の問題の多くは、目新しいものではありません。それらは、それらの特定のマシンで発生する典型的な問題の再発です。これは計画の必要性につながります。

計画担当者は、特定のマシンでの過去の保守作業を検討することにより、以前に発生した特定の問題を回避する計画を立てることができますが、計画する時間が許されている場合に限ります。仕事のフィードバックを提出し、仕事の計画を改善するには時間がかかります。まだ始まっていない仕事の計画を立てるには時間がかかります。計画担当者が計画を立てることができれば、組織をエリアEで示される有効性のレベルに引き上げることができます。計画担当者の主な義務は問題の解決を支援するのではなく、問題を回避することであるため、このエリアを「将来の作業の計画」と呼びます。

この記事の私の主な目的は、エリアBに光を当てることです。パーツを追跡するアクティビティは価値があります。それは仕事をより効果的に達成するのに役立ちます。進行中のジョブで発生する問題を解決する必要があります。管理者がプランナーに割り当てる可能性のある他のアクティビティも、メンテナンスの有効性を向上させるのに役立ちます。これらには、休暇中の監督者の代理、根本原因チームへの参加、新しい機器の変更に関するアイデアの調査、請負業者の監督、またはPM検査からのフォローアップ作業要求の作成が含まれる場合があります。それでも、彼らは良い計画を回避します。

これが、計画が軌道に乗るのに苦労している理由です。計画者が将来の仕事を計画しようとするとき、彼らには時間がありません。 「ジャ、マール」がストライキ。 「はい、でも」他の活動は重要です。エリアDは、計画担当者が将来の作業の計画に集中するために部品の追跡をやめた場合でも、全体的な有効性の初期の低下を示しています。

経営陣は、計画を立てるかどうかを決定する必要があります。他の活動が重要な場合は、計画担当者ではなく、他のリソースを割り当ててそれらを達成します。計画担当者が計画を立てなければ、プラントはより高いレベルのパフォーマンスを達成できません。

Doc Palmerは、「Maintenance Planning andSchedulingHandbook」の著者です。彼はCMRPであり、主要な電力会社の保守部門で実務家として25年近くの産業経験があります。 1990年から1994年まで、彼は既存の保守計画組織のオーバーホールを担当していました。結果として得られた成功は、公益事業者が所有および運営するすべての工芸品およびステーションに計画を拡大する上で役割を果たしました。


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