「イエス、でも」思考がメンテナンス計画を阻害する理由

4月にオランダで作業中、あるプラントでオランダ語の「Ja, maar」（「はい、でも……」）というフレーズが使われているのを目撃しました。これはメンテナンス計画を成功させる上での重要な障害を浮き彫りにします。多くの施設がプランナーに幅広いタスクを与えます。それらは有益ではあっても、真の計画業務ではないため、「イエス、でも」の罠に陥ります。

計画とは何か？ 計画は初期作業指示を作成し、フィードバックで洗練させ、週次クルー工数を現実的なタスク見積もりと整合させる構造化アプローチです。このアプローチにより、クルーが適切な仕事を適切なタイミングで行えるようになり、生産性が劇的に向上します。

図1. 正しく活用すれば、プランナーは時間とともに有効性を高める。

真の課題は、プランナーに計画する自由を与えることです。熟練職人をプランナー役に異動させると、最初は職場の有効性が低下します（領域A）。新人プランナーはCMMS、調達、在庫システムを速やかに習得し、進行中の問題をより速く解決できるようになります。これは「部品追いかけ（Chasing Parts）」と呼ぶ活動です（領域C）。しかし、この事後対応型業務には限界があり、プロアクティブな計画から焦点を逸らします。

真の価値は、プランナーが特定設備の過去メンテナンスを分析し、再発問題を予測・予防するときに生まれます（領域E）。この前向きな活動「将来作業の計画」には、フィードバック文書化、ジョブプラン改善、今後のタスクスケジューリングに専念する時間が必要です。

他の割り当て（スーパーバイザー代行、根本原因チーム参加、設備アップグレード調査、請負業者監督、フォローアップ依頼起案等）はメンテナンス改善に役立ちますが、プランナーの主たる時間を占有すべきではありません。プランナーがこれらに引きずり込まれると、プロアクティブ計画にリソースを割けず、全体有効性が一時的に低下します（領域D）。

経営陣は、計画を優先するか、これら付随業務を他スタッフに割り当てるかを決断すべきです。将来の仕事に専念する専任プランナーなしでは、プラントはより高いパフォーマンスレベルに到達できません。

ドック・パーマーは『メンテナンス計画とスケジューリングハンドブック』の著者で、CMRP、約25年の業界経験を持つ。1990〜1994年、大手電力会社のメンテナンス計画組織を抜本改革し、その成功が全職種・全発電所への全社展開につながった。

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