サプライチェーンが危機時に軍事計画手法を応用する方法

サプライチェーンマネジメントは、平常時であっても常に変化しています。自然災害は組織のサプライチェーンの弱点を露呈させたり、強調したりします。今日、グローバルパンデミックに直面し、多くの企業が窮地に立たされています。これまで以上に、組織は自社サプライチェーンの脅威を緩和するため、努力を安定化・最大化する必要があります。

軍事作戦との共通点

現在のCOVID-19状況のダイナミクスは、軍事作戦と類似しています。効果的なコミュニケーション、迅速な意思決定、冗長性計画が、あらゆる組織をアジャイルに保つ鍵だからです。共同計画演習（CPE）は、組織への脅威を特定、分析、緩和する3ステッププロセスです。これは米軍が使用する計画ツールの応用で、チームビルディングとリーダー育成を促し、不確実な未来と変動の激しい市場に対して、オペレーションを良好なポジションに保ちます。

グローバルサプライチェーンは、長期間続く歴史的な変化の状態に強制されました。共同計画は新しい概念ではありませんが、不確実な週と月に向かうにつれ、限られた情報で意思決定する必要性が高まっています。

CPEの真の強み：現場スタッフによる1時間のブレインストーミング

この演習の真の強みは、プロセス内で働くスタッフを含むグループによる1時間のブレインストーミングセッションにあり、熟練したファシリテーターが会話を促進・誘導します。このブレインストーミングセッションで経営幹部やエグゼクティブの関与を制限することが重要です。これにより、そうでなければ見過ごされたり議論されなかったりする脅威を、スタッフが扱えるようになります。

サプライチェーンチームによるブレインストーミングセッションは5名で構成される場合があります。理想的には、ファシリテーターはチームメンバー1人あたり、各プロセスステップで2つの脅威、脅威あたり2つの分析、分析あたり2つの緩和策を議論するよう促します。1時間のセッションと5名チームの目標は、最低10の直接的脅威、20の分析、40の緩和策を特定することです。

ステップ1：脅威の特定

グループがブレインストーミングし、サプライチェーンへの直接的脅威と考えられるものをすべて特定します。ファシリテーターは迅速で応答的な回答を促し、すべてをホワイトボードに記録します。例：サプライヤーの安定性。

ステップ2：脅威の分析

直接的脅威が特定された後、ファシリテーターはグループを導き、各脅威がサプライチェーンに影響を与え得る可能性のある方法を評価させます。短期・長期の両影響を考慮します。例：サプライヤー安定性が今後6ヶ月、来年、今後5年で自社サプライチェーンにどう影響するか。

ステップ3：緩和策の策定

この最終ステップで、ファシリテーターはグループに緩和策の開発を促します。ファシリテーターはこれらを文書化し、成果物として提供します。例：サプライヤー多様化、サプライチェーンマッピング、サプライヤー冗長性。

ファシリテーターは、各ステップでメンバー1人あたり最低2〜5の回答を促し、過程で関連情報をすべて記録すべきです。

成果物：脅威サマリーと詳細脅威分析

ファシリテーターは議論されたすべてのハイレベルデータと情報を整理し、最初の成果物「脅威サマリー」を作成します。この文書はコピーされ上級管理職や経営幹部に配布され、オリジナルは履歴参照用に保管されます。

次にファシリテーターは達成事項をレビューし、特定された直接的脅威を詳細化し、各々の可能性のある影響を評価し、緩和策を作成します。整理・体系化後、2つ目の成果物「詳細脅威分析」を上級管理職や経営幹部に提供します。これはブレインストーミンググループ/チームの視点から見た提案緩和ステップを概説します。

組織にもたらすメリット

CPEを採用する組織へのメリットは、日々業務を遂行する現場スタッフの視点からの分析品質にあります。サプライチェーンの脅威によって主要役割が影響を受ける従業員を巻き込むことで、経営幹部レベルでは見落とされがちな貴重な洞察が得られます。このプロセスはプロアクティブで解決志向の問題解決にも適しており、脅威発生前に意思決定に必要なデータを提供することで、リーダーシップの意思決定タイムラインを延長します。

組織はまた、直接的脅威を特定した後に、関係者間で新たなレベルの自信を獲得し、緩和に関する明確かつ簡潔なコミュニケーションが可能になります。これは予期せぬ変化がもたらすパニックを軽減し、リーダーシップに実装のための多数の緩和策を提供します。

この1時間の演習を支援することで、あらゆる企業がさらなる意思決定のための重要かつ関連性の高いデータソースを獲得し、顧客へのサービス改善につなげられます。未知への対応準備により、競合他社が事後対応に追われる中、自社はダイム単位で方向転換する能力を向上させられます。

ビジネスでは時間は金で測られます。戦闘地域の米軍にとっては、何人の兵士が帰還できるかで測られます。敵対的環境では、すべての当事者が情報を共有し計画を理解することが極めて重要で、予期せぬ出来事に伴うパニック、不確実性、恐怖を軽減します。迅速な意思決定は通常、限られた情報で行われ、直接的脅威を特定・議論する計画プロセスを活用することで、実行時間を改善し成功率を高めます。直接的脅威の特定、分析、緩和計画においてアジャイルかつプロアクティブである能力は、軍隊が命を救い、ビジネスが金を節約することを可能にします。今こそ、組織は自社サプライチェーンの脅威を緩和するため、努力を安定化・最大化する必要があります。

クリス・オレジュニク氏は米陸軍退役上級サプライチェーンマネージャー。シェリー・ヤコブッチ氏は製造サプライチェーンアナリストです。