P&GのIWS、パンデミック下でも10億ドルのコスト削減を達成し運営の卓越性を牽引

P&G（プロクター・アンド・ギャンブル）の象徴的な家庭用・パーソナルケア製品は、COVID-19パンデミックの影響で世界中のスーパーマーケットから飛ぶように売れました。

キャンドルメーカーのプロクター氏と石鹸メーカーのギャンブル氏が、シンシナティで「最高級の石鹸とキャンドル」を掲げて創業してから180年以上。ロックダウン下で在宅勤務する世界に向け、同社は再び基本的な家庭のヒーロー製品に注力することになりました。

COVID-19により一部企業は大規模な流通課題に直面しましたが、P&Gは製造とサプライチェーンのレジリエンスを活かし、競争優位を維持。チャーミンからミスタープロパーまで、消費者製品を常に店頭に並べ続けました。

その運営卓越性の鍵の一つが、P&Gの統合作業システム（IWS：Integrated Work Systems）です。これは2つの原則、「ゼロ欠陥・ゼロロスの力」と「100%全員参加型オーナーシップ（TEO：Total Employee Ownership）の力」に基づいて機能します。

「IWSの力は、パンデミックを最小限の影響で乗り切らせただけでなく、学びを今後の運営に組み込むことで、組織をより強固なものにしました」と、グローバル製造担当バイスプレジデントのマチェイ・スタヴィツキ氏はジュネーブのオフィスから語ります。

「昨年のカレンダーイヤーを見ても、IWSを大きな原動力として、会社に約10億ドルのトータル・デリバード・コスト削減を継続的に提供できました。」

「会計年度上半期は力強い売上を達成しました。これは製品供給組織と、IWSによって実現された製造拠点の実質的な無停止操業によって可能になったもので、同時に最高水準の安全基準と効果的なCOVIDプロトコルも確保しました。工場従業員の相当数が自宅待機を余儀なくされる中でも、成果を維持できたのです。」

製造におけるマスタリー

P&Gは「製造、サプライチェーン卓越性、オペレーションにおける複数十年にわたるマスタリー」で知られ、IWSによってその評価はさらに高まっています。業界での栄誉として、ガートナーからの「サプライチェーン・マスター」認定、ウォルマートからの「サプライヤー・オブ・ザ・イヤー」、世界中の個別工場で約100の受賞歴があります。最近では、WEF（世界経済フォーラム）から「第4次産業革命ライトハウス・ファクトリー・アワード」を、P&Gリマ工場（米国）とP&Gアミアン工場（フランス）が受賞しています。

スタヴィツキ氏によれば、IWSは「製造の枠を超えて進化し」、今や他社が追随できるE2E（エンドツーエンド）サプライチェーンのブループリントの根幹要素となっています。他社でも導入可能で、16〜20週間のタイムフレームで段階的な成果向上を実現できます。

P&Gはアーンスト・アンド・ヤング（EY）のコンサルタントと提携し、世界中の400以上の非P&G工場でIWSを導入しています。

「EYとのパートナーシップはユニークです。ともに、他のグローバル企業が世界水準の基準に達するのを支援できます」とスタヴィツキ氏は語ります。

IWSの競争優位性：

• IWSによる運営卓越性は、E2EサプライチェーンのあらゆるノードにおけるOTSR（オペレーティング・トータル・シェアホルダー・リターン）目標達成に不可欠
• IWSは生産性のイネーブラーであり、コスト、キャッシュ、予測可能性、応答性への収束と焦点を推進
• フレームワークはあらゆる業界、製品タイプ、形態に適用可能で、あらゆるベースラインや成熟度から段階的なパフォーマンス改善を実現
• 財務的柔軟性（コストとキャッシュ）を確保し、破壊的・変革的イノベーションへの再投資を可能にし、成長と株主価値を牽引

IWSの人的パワー

多くの多国籍企業がパンデミックで苦戦する中、P&Gは既に標準作業プロセスが工場と地域計画サービスセンターでデジタル化されており、課題を乗り切るインフラを備えていました。3つの最優先事項（従業員とその家族の安全確保、ビジネスへの途切れない供給、地域コミュニティ支援）に沿って即座に行動が引き起こされました。

「パンデミック直撃時、在宅勤務下でもサプライチェーン全体の『頭脳』は実質的に無傷で機能し続け、既存の強力な事業継続計画を即座に発動できました」とスタヴィツキ氏。

「工場のパフォーマンスを見ると、パンデミックの影響は比較的軽微でした。全体設備効率（OEE）の損失はわずか2〜3%で極めて短期間にとどまり、すぐに目標値に回復しました。これは明らかにIWSの力の表れです。」

これらの優れた成果は、並外れた人材、標準、デジタルの組み合わせによって可能になりました。「全従業員がIWSツールを理解し使いこなし、チームのための標準が整い、デジタルツールが日々の業務を支えています」とスタヴィツキ氏。

インドのある工場では、都市が突然ロックダウンされた際、管理者がリモートワークを強いられる中、少数の技術者のみで数日以内に操業を再開できました。「工場の全員が従うべき標準を正確に知り、デジタルツールの支援でマネージャーが背後で監視しなくても機能しました。これがIWSの力です」と同氏。

「サプライチェーンの短縮、シングルソースからマルチソースへの移行戦略を継続しています。パンデミックはこの歩みを加速し、ビジョン実現を早めました。」

全体設備効率（OEE）

製造卓越性の最重要指標の一つがOEEです。

「OEEはプラント間のパフォーマンス比較で重視する主要指標の一つで、コストとキャッシュに大きな影響を与えます」とスタヴィツキ氏。コスト面からは、高いOEEは最小限のロスと廃棄物削減を意味します。同時に、設備を高効率で稼働させることは資産利用率の向上を意味し、同じ生産量ならより少ない資産で済みます。これにより、包装機の追加投資のみならず、新工場建設といった大型設備投資の繰り延べが可能になり、資本支出に多大なインパクトを与えます。だからこそOEEは極めて重要なのです。

スタヴィツキ氏は、製造卓越性で最も重要なことの一つは、製品の欠陥を防ぐことだと指摘します。特にソーシャルメディアの時代において、消費者のブランドへの信頼を損なう恐れがあるからです。「ゼロ欠陥で製品を製造し、消費者に届けることは絶対的に不可欠です。」

情報のタッチレスフロー

P&Gのデジタル化の歩みも、競争優位性維持に不可欠です。

「正しいカルチャー（何を考え、何を見るか）を創ることでのみ完全に導入できます。これにより従業員をエンゲージし、エナジャイズし、故障や微小停止といった特定のロスを実質的にゼロにまで減らした現在のパフォーマンスを達成できました」とスタヴィツキ氏。

「次のレベルのロスとして、デジタル化によるタッチレスフローに取り組みます。エンドツーエンドのサプライチェーンにおける情報のタッチレスフロー、そして反対方向では資材と製品のタッチレスフロー。タッチポイントを排除することが、私たちが推進し、組織を鼓舞する次のビジョンです。」

スタヴィツキ氏が示すP&Gのデジタルロードマップ4段階：

1. 製造拠点における適切な組織構造の構築。IT組織との強力なパートナーシップと、組織内人材の適切なケイパビリティ確保を含む。
2. レジリエントで極めて高いサイバーセキュリティを備えたインフラの構築、および全員が基盤となるコアソリューションを導入済みであることの確保。
3. 統合フェーズによる価値創出の収穫。デジタルプラットフォームとアプリケーション横断の統合により、データのシームレスなフローを実現し、デジタルトランスフォーメーションの力を最大限に活用。
4. 増幅フェーズで可能なことを探求。クラウドの力を活用し、デジタルツインと機械学習による高度な分析、分散型イノベーションの実現を目指す最終段階。

インダストリー4.0への道のり

スタヴィツキ氏は、スマートファクトリーとインダストリー4.0のケイパビリティを活用するには、基盤となる卓越性が前提条件だと説きます。

「基盤があれば、スマートファクトリーには多くの機会があります。機械学習やAIといったより高度なケイパビリティにより、人間の分析では不可能だったより困難な欠陥を排除できる次のレベルに到達できます。

「まず、現場での明らかな作業プロセスの非効率とロスを排除し、生産性向上を最大化してから自動化を導入するのが筋です。組織的な利益の上に立ち、高頻度・非付加価値の物理的タスクを自動化することで、次のレベルの生産性向上をもたらします。同様に、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を活用し、作業プロセスの反復タスクを排除できます。

「最後に、非常に信頼性が高く、予測可能でアジャイルなE2Eサプライシステムが構築できれば、デジタルツインなど、エンドツーエンドのサプライチェーン全体で極めて強力なケイパビリティを効果的に活用できます。『パンデミックが発生したらどうなるか』といった『What-if』シナリオをモデル化できるのです」と同氏。

最終的に会社の将来成長を牽引するものについて振り返り、スタヴィツキ氏は結論づけます：「P&Gのマントラは『人が会社の主要資産である』ということです。元CEOのリチャード・デュプリー氏の言葉を借りれば、『もし私たちからお金、建物、ブランドを取り上げても、人を残してくれれば、10年で会社を再建できる。だが、人を取り上げれば、お金、建物、ブランドがあっても会社は失敗する』。」

アーンスト・アンド・ヤング（EY）とのアライアンス

P&Gは現在、IWSの製造卓越性を世界中の他社と共有し、EYとのパートナーシップを通じてサプライチェーンパフォーマンスの向上を支援しています。

P&GとEYのアライアンスは、両社のサプライチェーン・製造卓越性ケイパビリティを組み合わせ、エンドツーエンドのサプライチェーンパフォーマンス向上と製造信頼性の更なる高みを目指す異なるアプローチを提供します。

P&GのIWSプログラムとEYの導入コンサルタント（スマートファクトリー含む）の組み合わせは、世界中の400以上の非P&G工場で既に活用されています。

「一方には、製造、サプライチェーン卓越性、オペレーションにおける複数十年のマスタリーを持つP&G。他方には、グローバルトランスフォーメーションプログラムの導入専門知識を持つEY。ともに、他のグローバル企業が世界水準の基準に達するのを支援できます」とスタヴィツキ氏。

IWSが実践で機能した例として、ある自動車部品サプライヤーが導入し、計画外停止を90%、計画外ダウンタイムを96%削減したケースがあります。

「あまりに成功したため、同社はIWSプログラムを全拠点に展開することを決定しました」とスタヴィツキ氏。「重要なのは、これが長い時間を要しないことです。16〜20週間のタイムフレームでブレイクスルー成果を達成できるプログラムを用意しています。」

「この期間内に、計画外停止を50%以上削減し、MTBF（平均故障間隔）を数百%向上させた例が複数あります。ブレイクスルー成果を見るために、必ずしも長い旅をする必要はありません。自動車、医薬品、食品、重工業などセクターを問わず機能します。」

初の10億ドルブランド

P&Gの人々による偶然の天才的ひらめきがブランドを定義：

パンパース

P&G研究者のビック・ミルズ氏が、新生児の孫の布おむつ替えに困り、「もっと良い代替案があるはずだ」と考え、1956年にR&Dに初の使い捨ておむつ開発を依頼。これによりパンパースが誕生し、世界No.1おむつブランドとなり、100カ国以上で2,500万人の赤ちゃんに使用され、P&G初の年間売上100億ドル超ブランドとなりました。現在P&Gには22の10億ドルブランドがあります。

P&Gのアジャイル製造の優位性

世界中のP&G製造チームは、パンデミック時にブランド以上の支援を提供するため、イノベーション能力を活用しました。

北欧では、P&Gチームのアジャイルさにより、28,500リットルの手指消毒剤をWHO処方で生産し、F1（フォーミュラ1）に供給。これは950万回分の手洗いに相当します。

2020年の高成長カテゴリ

• ホームケア - 表面洗浄剤
• ファミリーケア - トイレットペーパー、ペーパータオル