米国製造業回復の鍵を解く：ポストパンデミック成長への実証済み戦略

COVID-19パンデミックは、製造業に無数の面で明らかに困難をもたらしました。2020年3月にシャットダウンが全活動を締め付け始めると、サプライチェーン、オートメーション、労働者安全、リモートワーク増加による生産性の問題が前面に押し出されました。

今、各国と業界が制限緩和とともに前進の道を探り始める中、製造業者には得られた教訓を実践する機会があります。

明確にしておくと、過去18ヶ月ほどが悪いニュースばかりだったわけではありません。医療やその他のメーカーが即座に方向転換し、医療従事者とその他エッセンシャル産業従事者向けに大量の個人防護具を生産し始めました。企業はオンライントレーニングとセールスインタラクションを積極採用し、顧客エンゲージメントのために強化されたウェブサイトを展開しました。一部オートメーション企業はパイプラインに十分な製品があり、オートメーションプロジェクトが優先される中でも受注を履行できたと報告しています。

では、米国はどのように短期的に製造業のモジョを取り戻す態勢にあるのか？ ブランドオーナー、OEM、バリューチェーン全体のサプライヤーはどうすればよりスマートに前進できるのか？ 答えの一部は、オートメーション、コミュニケーション、さらにはロケーションの不可欠な役割を再考しながら、ゆっくり着実にビルドバックすることです。

全体像

短期的には、2022年に向けた米国製造業の見通しはポジティブだと、ITR Economics CEOのブライアン・ボーリュー氏（ニューハンプシャー州マンチェスター）は言います。

「先行指標は強くポジティブで、消費者には多くの可処分資金があります」とボーリュー氏。「ビジネス信頼感は上昇し、企業は刺激策関連の流動性サージを経験しています。」

しかし同氏は警告します。「パンデミック不況の底からの上昇幅は2022年通じて持続できません。上昇率は鈍化します。しかし、マクロ経済製造業を反映する指数は、トレンドへの季節変動を伴いながら上昇し続けます。」

明らかに、ITRのパンデミック前予測は「自然災害の規模によってほぼ無効化されました」と同氏追加。「しかし、パンデミック初期—3月15日から28日、株価がカスケードダウンし、知事たちが州の一部をシャットダウンし始めたとき—我々は針路を変更しました。」2019年12月から2020年2月の8つの「ヘッドライン」カテゴリーのデータを重み付けし、パンデミックの全重圧が感じられる前の段階で、ITRは全項目で92.8％以上の予測精度を記録しました。

今年について同氏続けて、「多くのケースで予測を引き上げる必要がありました。パンデミックによる財政・金融刺激策の巨大な規模のせいです。現在は刺激策をより完全に把握し、その予想影響をダイヤルインできたため、軌道に乗っているようです。刺激策はまた、政府行動の中長期的帰結により、今 decade 半ばへの期待を引き下げ、再考させる原因にもなりました。」

特にうまくいったのは「エッセンシャル指定された業界・企業、医療と食料ニーズ（食料品店等）に対応したもの、他より先に重要コンポーネント問題を予見したもの、オフィススタッフをリモートワークに柔軟に移行できたもの、柔軟性と給与保護を提供したもの、そしてより最近では賃金を上げながら価格転嫁したもの」です。

ボーリュー氏は特に、再考されたサプライチェーンの見通しに期待を寄せています。「オンショアリング、ニアソーシング、サプライチェーン短縮のトレンドは非常に現実的で、通常のビジネスサイクル回復を超えた機会を提供します。」

労働力保護について、ボーリュー氏は「メーカーが安全面で寛大で、可能な限り柔軟に対応し、労働者が施設に入るよう奨励する手当を提供していたのを目撃しました」と指摘。

一方で、オートメーションの増加は「パンデミックの大半ではノンイシューでした。パンデミック後の余波とタイトな労働市場において、設備投資、オートメーションを含む、がランプアップしているのを目撃しています。ITR Economicsは長年、新しい設備導入による労働投入の不要化の必要性を唱えてきました。最も成功する企業は、まさにそれを実行した企業になるでしょう。」これは、人工知能（AI）、機械学習、そして「人間と共にラインで立つことがますます可能になる設備」の継続的な探求と導入を意味します。

振り返りと前進

パンデミックによる製造業への影響を評価し、前進の道筋を示す中、デロイトの「2021年製造業界見通し」レポートは「メーカーは『混乱に強い（disruption-proof）』ことを求めている」と指摘しました。

2020〜21年で、デロイトは年間製造業GDP成長率の低下を予測し、オックスフォード経済モデルベースで2020年はマイナス6.3％、2021年は3.5％成長としています。

さらに、レポートはグローバルシャットダウンが米国製造業に与えた負の影響を指摘：

• 米国工業生産が前年比16.5％減少
• 米国総受注が前年比22.7％減少
• 総産業設備稼働率が2020年4月の64.1％から12月には74.5％に上昇、パンデミック前の77％には届かず
• 米国工業生産指数が2020年12月で105.7％、パンデミック前の110から低下

「生産と受注水準は依然として2019年水準を下回っていますが、低下軌道は減速しています」とレポート。注目すべきは、大統領選後にデロイトが調査した350名以上の経営幹部とシニアリーダーの63％が「ややポジティブまたは非常にポジティブなビジネス見通しを示している」ことです。

デロイトは、メーカーが回復に向けてマスターすべき4つの重要側面を特定：

• 予測課題の解決。「2020年の出来事は、混乱を乗り切るより良いシステム開発への警告かもしれない」とレポート助言。
• 「デジタルツイン」の広範な活用—製品、プロセス、生産環境のバーチャル表現—による実世界での性能シミュレーション。
• 貿易その他の混乱への曝露を減らすためのサプライオプション拡大。
• 動揺に耐える最大限の労働力柔軟性のための従業員「アップスキリング」。

これらの目的で、デロイトの大統領選後製造業幹部調査では：

• 76％がデジタルイニシアチブへの投資増を意図し、より多くのインダストリー4.0技術のパイロットと実装を計画
• 20％が現状でのトップチャレンジとして生産性管理を挙げる
• 44％が来年に向け地域サプライチェーンモデルへのシフトを計画
• 31％がアメリカ大陸へのニアショアリングを計画
• 28％が、進化する職場環境—特にオートメーション、デジタルソリューション、リモートワーク体制を強調するもの—に合わせたアップスキリングと新スキル構築をトップチャレンジとして挙げる

「パンデミック直前、過去10年間で築いたモメンタムを維持しようとしていた製造セクターは、2019年に少し滑っていました」とデロイトのポール・ウェレナー氏（米国産業製品・建設セクターリーダー）。「2020年初めには、特に特定セグメントで好転し始めていました。……しかし、2021年以降を見据えると、回復にはより長い時間がかかるかもしれません。特に……より深刻な打撃を受けたサブセクターでは、パンデミック前水準に戻るのに。」

最も打撃を受けた業界の一部は、商業航空宇宙、石油・ガス、その他採掘業、一部重機プロバイダーに関連するとウェレナー氏追加。市場の他の部分は「ほぼブーム」—特に家具、塗料用品、屋外電動機器、フィットネス機器、「消毒関連あらゆるもの。……冗談で『多くのものが新しいトイレットペーパーになった』と言いたくなります。」

レストラン、ホテル、オフィススペース向け空気ろ過システムの需要も急増したと同氏続け、「将来のワクチンバイアル輸送を考えると、産業用フリーザーユニットへの非常に強い需要が予想されます。」

デジタルツインについて、ウェレナー氏は投資メリットの一部を説明。デジタルツインは、製品開発からエンジニアリング建設、製造環境まであらゆるもので実を結ぶと同氏指摘。デジタルツイン能力への投資は、製品の市場投入迅速化と、「アズビルト環境」の理解—発電所や自動車組立ラインなどのオペレーションで—を助けます。「それら施設がどう組み立てられたかを理解する良い機会になり、それから内部をより生産的な形でレイアウトできます。」

COVID-19パンデミックが労働力不足とスキルギャップを悪化させる中、ウェレナー氏はポストパンデミックの労働力と職場での変化が前例のないものになると断言。

「2018年や2019年のやり方に戻ると思っている産業製品・製造企業のCEOと話したことがありません。皆、自社工場の四壁の中と本社の四壁の中での『仕事の未来』がどうなるかに焦点を当てています。」いわゆる「タレントエコシステム」は、より多くの業界団体、コミュニティカレッジ、必ずしもビジネスに近接しないさまざまなカテゴリーの労働者を含むよう進化すると同氏。

一方、サプライマネジメント協会（ISM）のデータ（EPSニュース1月27日記事で報道）によると、昨夏からのモメンタムを基に、今年を通じて米国製造業成長が継続すると予想されています。具体的にはISMは以下を予測：

• 収益で6.9％の純増、ISM追跡18セクター中15で成長。ISM調査の購買・サプライ幹部の59％が今年の収益成長を予想。
• 製造業雇用で2.5％増
• 製造業賃金・福利厚生で2.7％増
• 2020年比で設備投資（CAPEX）2.4％増

動く標的

パンデミック中の勝者と敗者を追跡するのは困難な作業でした。同様に、サプライチェーン管理やバリューチェーン全体でのコミュニケーションなど、いくつかのキー分野で製造世界が必然的に自分を作り直す中、どうビジネスをするかの再評価も困難でしょう。

「パンデミックを通じて、人々がどうだったかを一般化するのは本当に難しかった」とマッキンゼー・アンド・カンパニー、スタンフォード（コネチカット州）オフィスのマネージングパートナーで、同社の製造サプライチェーン業務をグローバルに率いるダン・スワン氏。「非常に業界特有でした。機械加工製品を作る会社なら、昨春、サプライヤートラックが到着するのを製造施設のバックゲートでプラントマネージャーが阻止しようとしていました。サプライヤーインバウンド材料が納入されれば、それらを所有し、支払わなければならないからです。」

他の業界では「逆でした」とスワン氏続けます。「トイレットペーパーを作るクライアントがいて、文字通り十分作れませんでした。パンデミックを通じて一連の満ち引きがありました。」ホームセンターで販売される耐久消費財を作る別のケースでは、「3月中旬に生産を30〜40％削減したものの、人々が自宅にいる時間が増え、過去10年間先延ばしにしていたホームインプロブメントをすべてやったことに気づき、[同社は]また元に戻しました。」

一方、サプライヤーを追い返していた機械加工製品会社は今、「過去10年で最大の受注残を抱えています。だから、どの業界がうまくいったかひどかったかを言う以上に—明らかにうまくいった業界もあればひどかった業界もあります—人々が見たのは、以前に見たことのない需要ショックです。」

最終的に同氏結論として、「リーダーはおそらく100年に一度のパンデミックをベースラインとして計画すべきではありませんが、多くの組織がサプライチェーンに必要な柔軟性を持っていなかったことに気づきました。それはインバウンド材料の可用性、生産キャパシティをどう上下させるか、顧客が何をしているかへの透明性、受注がどう入ってくるか、という意味です。」

必要性がイノベーションを生む

パンデミックシャットダウンが始まったとき、リモートワークソリューションの必要性が即座に明らかになりました。新技術への動きが伝統的に遅い企業と業界にとって、それは無礼な目覚めと、大規模な行動への衝撃でした。そしてその結果は、パンデミックをはるかに超えて製造業コミュニケーションを形実を結ぶ果実を生みました。

労働者の安全確保が仕事No.1でしたが、それが他の面でも配当をもたらしましたと、ケンブリッジ・エア・ソリューションズ（ミズーリ州チェスターフィールド）社長で、製造優秀性協会（AME）次期ボードチェアのマーク・ブラウン氏が説明。

ブラウン氏によれば、2つのクリティカルな優先事項から驚異的な技術的飛躍が生まれました：労働者の安全確保と、給与支払いを確実にするためのキャッシュ温存。イノベーションと成長の探求がシームレスに続きました。

「中小規模メーカーは通常、過去1年間に発生したすべての規制変更をナビゲートするHRや安全・コンプライアンススタッフを持っていません」とブラウン氏指摘。「我々は、ネットワーク内で『企業コンソーシアム』と呼ぶものを作り、頼るようになりました。そこでは全HRリーダーが集まり、このポリシー変更を迅速に解決し、それらポリシーを導入しました。安全とリスク軽減の担当者はコンソーシアムメンバーと継続的なコミュニティディスカッションを行い、それらを迅速に統合できました。テクノロジーイノベーションと呼ばなかったかもしれませんが、パンデミックを通じて得た、二度と失うことのない価値です。一度見つけたら、その価値を手放せません。」

AMEプレジデント兼CEOのキム・ハンフリー氏（造船業を含む複数業界のベテラン）は、メーカーのシステムへのショックに明確なシルバーライニングがあったと語ります。

「従業員の在宅勤務を一度も認めたことのない組織が、テクノロジー部門を完全に刷新し、ノートPCとセキュアプラットフォームを提供して在宅勤務を可能にしなければなりませんでした」と彼女。「誰も予期しなかった新しいものが生まれ、多くの企業が従業員を職場に戻さないことを発見しています。それは従業員にベストプラクティスについてより積極的に発言することを要求しています。」変化の遅い造船業のような業界では、「在宅勤務や在宅設計の方法を人々に学ばせるのに数年かかっていたでしょう。それが数ヶ月で実現しました。」

もう一つの予期せぬ利益は、企業がオンラインプレゼンスを強化し、オンライントレーニング、メンテナンス、バーチャルツアー機会を含める形で現れました。

現在ケンブリッジでは、「工場全体にプロオーディオ機器を配備し、セールス担当者をこれまでになく接続できるようにしています」とブラウン氏。「工場フロア全体がWi-Fiだけでなくプロオーディオ機能でカバーされ、複数の人にプロマイクを装着させ、プラントフロアをクライアントに見せられます。」インパクトは？ 過去7ヶ月で、ケンブリッジは工場フロアへの2,300件のバーチャル訪問者をもてなしました。通常のトラフィックは月20〜30件の対面訪問でした。「オーディオエンジニアが必要になるとは思いませんでしたが、今やそのスキルが社内にあり、全員がプラントフロアでマイクとビデオ対応で、見せるべきものをショーケースできます。同じ技術を会議にも使っています。数年かかっていたものが、数週間や数日で作れました。」

成長のためのソリューション

嵐を乗り切り、成長の教訓を提供する業界の一つが航空宇宙・防衛だと、元国防長官首席補佐官でマッキンゼー先進産業プラクティスパートナーのエリック・チュー二ング氏。

防衛業界はサプライチェーン全体での効率的な調整を活用し、約50億ドルの政府前払い金を中小サプライヤーまで加速させたと同氏指摘。これらの免除は生産拠点をオープンに保つために与えられ、「業界自体も約100億ドルを投資し、生産ラインとインフラをリモートワーク向けに再構成しました。」

さらに、「大部分で、これらすべてのプログラムが既存スケジュールを持っていたため、エンドデマンド要件がどうなるかについて良好な可視性がありました。課題は、どうスケジュールを守るかでした。この課題は、ボード全体で見られたものです—マルチティアのサプライチェーンへの可視性の欠如、クリティカルな領域がどこか理解して、そこを維持するために特別な重点を置くためのものです。[これは]特に、単一またはソールソース関係に過度に依存していた業界で起きました。」

今後についてチュー二ング氏、「サプライチェーンに何があるかを実現する能力への投資が見られます。」と語ります。それは、与えられたサプライチェーンに何があるか、主要ステークホルダーにとってどれだけ可視化されているか、サプライヤーがどの環境で働いているかを知ることを伴います。

一方、老朽化したプラントと設備をインダストリー4.0技術でスケールベース製造でアップグレードする資本投資には、多額の支出が必要かもしれません。4月15日記事「『より競争力のある米国製造セクターの構築』」で、マッキンゼーは今後10年間で年間150億〜250億ドルの支出が必要と試算—「そして資本は約12万社の中小企業に流れる必要があります。」

マッキンゼー・グローバル・インスティテュートの研究で今後5年間で4.6兆ドルの貿易シフト可能性が示される中、チュー二ング氏は米国メーカーが競争優位を掴み、その価値を取り込む4つの領域を強調：

• インダストリー4.0生産性ツールへの適切な投資で、それら技術とプロセスのメリットを完全に活用し生産性向上を図る
• 資本へのアクセス確保：「大手だけでなく中小企業でも。CHIPS法（アメリカ半導体生産有益インセンティブ創出法）は好例で、政府が米国半導体エコシステムに具体的に5,000万ドルを確保。」
• レジリエントなサプライヤーエコシステムの育成：「リーダーは2つを認識：一つ、製造におけるR&D再確立による技術革新推進が重要。二つ、サプライヤーとのコロケーションによる実利益と、それらをビジネスケースに組み込むこと。特定サプライチェーン活動のリショアリングがますます重要。」
• 製造労働力の開発：「これには巨大なタレント次元があります。インダストリー4.0機会に向けた人材開発の正しい焦点は何か、貿易学校や大学のローカルエコシステムがそのパイプラインを提供できるようどう確保するか、人々が職場復帰する中で。」

スワン氏追加：「中小メーカーにとっては明らかにもう少し複雑です。パンデミック初期、そして最近一部業界で需要がリバウンドした際にも見られた繰り返し問題は、リーダーがインバウンドサプライチェーンとリスクの所在を誤解していたことです。」典型例：マッキンゼーのクライアントが当初「サプライチェーンの徹底的リスクレビューを実施し、リーダーシップはリスクを軽減したと信じていた。1週間後にCPOからコールバックがあり、Tier 1サプライヤー以上深く見ておらず、今や主要な上流コンポーネントをTier 2サプライヤーから調達しており、それがリスクにあると確認されたと説明されました。」

最終的に、「我々は楽観的です」とチュー二ング氏断言。「現政権も前政権も、米国製造セクターの活性化を優先事項にしており、理由は明らかです。労働力の8％、GDPの11％、資本ストックの20％、生産性成長の35％、特許の55％、輸出の60％、R&D支出の70％を担っています。健全な製造セクターは経済の他部分に外部性メリットを生みます。我々の研究は、正しい選択をすれば2030年までにGDPを2,750億〜4,600億ドル押し上げ、最大150万の製造業雇用を追加できる可能性を示唆しています。」

同様に重要だとスワン氏追加：「企業とリーダーが、ベストケースシナリオを前提にするのではなく、結果のレンジを想定してサプライチェーンを計画することです。」レジリエンスと柔軟性が通常コスト削減策の最初の犠牲者になることを指摘し、スワン氏は「我々のリーダーには、サプライチェーン内でどんな結果のレンジがあり得るか、どうすれば成功のために自分たちをセットアップできるかを問うマインドセットシフトが必要だ」と断言。

「これはパブリックとプライベート両セクターの人々にとってトップオブマインドです」とスワン氏続ける。「5年後、10年後に成功するために何が必要か、正面から向き合う必要があります。何が必要か、どう実現するかについて、より多くの人々が大きく、大胆に考える必要があります。最近、そう考える人々が増えていることは本当に励みになります。」