調達マネージャー必須の支出分析指標トップ5

最近組織に入ったばかり、または調達に直接関わる新しい役割に就いたばかりなら、どこから手をつければよいか悩むことでしょう。すでにその役割に就いている場合でも、日々の業務の渦に巻き込まれ、自社とサプライベースの関係を鳥瞰的に把握するのが難しくなります。

自社のサプライチェーンをより深く理解するための貴重な指標は数百もあります。しかし、どんなプロフェッショナルにも時間は限られており、レポート作成依頼に追われてチームが重要な活動から気をそがれることもあります。調達担当で、担当コモディティやカテゴリーをより良く理解しようとしているなら、数字を理解することは好スタートを切る上で特に重要です。

ここでは、トップ5の支出分析指標と、それらの定義、見つけ方、自社へのインパクトを紹介します。

総ベンダー支出

最初から、総ベンダー支出（従業員支払いなどは含まない）を追跡する信頼できるソースと、レポートの整合性を保つための日付が必要です。単に承認済み発注書でレポートを出すのは魅力的ですが、これでは購買カード払いや、取引の一部として支払われるサプライヤー、まだ支払われていない請求書など、異なる支払い方法が含まれない可能性があります。

財務パートナーと連携し、何をベンダー費用と見なすかの社内標準を決め、総勘定元帳の日付とカテゴリーと整合させましょう。複数システムと企業構造を考慮し、最近の合併や買収にも注意を払います。これは特に経営陣の前で言及する場合、確実に押さえておく必要がある数字です。このルールは以下のすべての支出分析指標の基礎として適用されます。

総ベンダー支出で自問すべきは：パイの大きさは？ 何社をカバーし、何システムの記録があるか？ 取得はどれくらい難しかったか？

これらの答えは、調達が目的達成のためにナビゲートしなければならない複雑さと、組織にポリシーを適用する難易度を理解するのに役立ちます。

本当に感心させたいなら、この数字が自社売上の何％を占めるか、それが業界標準とどう比較されるかも知っておくべきです。

直接支出 vs 間接支出

最もシンプルに言えば、直接支出とは自社製品に直接組み込まれる購買を指し、間接支出はそうでないものです。製造業と小売業では広く理解されていますが、特にサービス業など他業界では定義が難しい場合があります。自社が下請けで顧客義務を果たしている場合、またはベンダー製品がそのまま顧客に再販されている場合、これは直接費用と見なすべきです。直接支出は、製品設計者と緊密に連携してより慎重に調達すべきですが、サプライチェーンを考える上で大きな機会を秘めています（リーン/シックスシグマ・アプローチが多くの成果を上げます）。調達・ソーシング・チームが、自社の決定が顧客へ提供する製品品質に与える影響を理解することは極めて重要です。

間接支出は、自社の運営を支えるために購入するものであり、大幅なコスト削減の課題に取り組める領域です。これは業界固有性が低く、マーケットプレイスを活用すれば削減余地が大きい傾向があります。戦略的支出だけでなく、レポートの末端にあるテイル・スペンド（通常、支出の20％がベンダーの80％に分散している部分）まで目を向けましょう。

結論として、支出の何％が直接・間接かを理解し、以下のすべての指標を両方で分解できるようにしておくべきです。

影響可能支出と管理下支出

影響可能支出とは、調達が交渉、別サプライヤー選定、需要変更を通じて変えられる支出です。これは主に組織の判断であり、企業やリーダーシップによって大きく異なります。ローン返済、家賃・リース料、従業員立替払い、寄付、切手代、税金などは、リーダーシップが調達に対して「手出し禁止」とマークしている領域に分類されることがあります。ときにこれは驚きの会話になり、思い込みがコストを生みます。

管理下支出とは、調達が実際に手をかけている支出額です。通常は「契約下の支出」と定義されますが、実際には調達がソーシングや交渉に関わったすべての取引を表します。

戦略的サプライヤー

戦略的サプライヤーは、最高額の支出先サプライヤーと、自社が顧客へ製品・サービスを提供する上で依存しているサプライヤーの組み合わせです。総支出額、提供コモディティ、購買部門数、そして最も重要なのは、それらのサプライヤーが自社の運営に及ぼすリスクを把握しておくべきです。これらは、運営、セキュリティ、評判の面でパフォーマンスが本当に重要となるサプライヤーです。

最低でも、購買の80％を占めるサプライヤーを見直しましょう。その数の少なさに驚くかもしれません。そこから、リスクや事業継続のパートナーと連携し、彼らがサプライヤー・リスクをどう考え、各組織・ビジネスユニットで最もクリティカルなサプライヤーを誰と見なしているかを理解しましょう。

テイル・スペンド

戦略的サプライヤー・データの反対側にあるのがテイルです。これらの購買は支出のわずか20％を占めますが、多くの場合ベンダー数の80％以上を占めます。テイルは生産性を殺ぐ存在であると同時に、コスト削減の絶好の機会でもあります。テイル・スペンド管理をより自動化し、サプライヤーを統合する方法はないか？ テイル・スペンドは自動化の機会を探るのに最適な場所です。

自問すべき質問：現在、自社はこれをどう管理しているか？ カタログを使っているか？ 使っているなら、本当にコストを下げているか？ これらの少額取引を管理するために「書類を回す」のにどれだけの時間を費やしているか？

良質なデータがあれば、企業はテイル・スペンドで最大12％の削減が可能です。いずれにせよ、トップの支出分析指標を理解すれば、より賢い購買決定が可能になり、リスクを軽減できます。

エリン・マクファーレン氏はFairmarkitの戦略・実行責任者です。