1965年のビジネス紛争管理モデルが今日も通用する理由

子供の頃、近所に引っ越してきた子供たちと友達になった。関係の初期段階は常にポジティブだった。しかし必ず、テリトリー争いや主導権争いによって友好的な雰囲気が紛争に変わった。そして紛争が収束し、健全な関係が築かれた。

Bruce Tuckmanの集団発達段階モデルを知ったとき、このつながりには気づかなかった。だが年を重ねるにつれ、彼の発見が戦略的ビジネスパートナーシップを含む多くの関係タイプに適用可能だと確信するようになった。

1965年、Tuckmanは形成期、混乱期、統一期、機能期の4段階からなる集団力学モデルを提唱した。私は1990年代、トータルクオリティマネジメント運動の一環として集団力学を教える研修でこのモデルを初めて学んだ。各段階の特徴をいくつか挙げる：

• 形成期： グループが形成され、ミッションが不明確な状態。リーダーからミッションの理解を得るのも形成期の一部。メンバーは通常友好的で、場合によっては手元のプロジェクトにワクワクしている。
• 混乱期： 役割、個性、メンバーの才能、達成すべき目標を理解し始めると、グループはポジション争いの段階へ移行する。ここで紛争が典型的に発生し、速やかに解決しなければチームは崩壊する。
• 統一期： 通常、良いリーダーシップのもとでグループは混乱期を脱し、全員が自分の役割を理解し、与えられた使命でトラクションを得始める。目的意識が芽生え、人々はチームの共通利益のために協働し始める。
• 機能期： グループは単にまとまっただけでなく、他者の個性、強み、弱みを学び、効率的かつ効果的になり始めた。グループは生産的モードにあり、合意された期待を達成している。

長年にわたり、多くの顧客・サプライヤーパートナーシップの形成を見てきたが、これらの真理が荷主とサードパーティロジスティクス（3PL）プロバイダーの関係形成と発展に明確に表れていることを発見した。

3PL関係における4段階

形成期：新たな可能性への期待

形成期には、新たな可能性と地平への期待がある。RFP（提案依頼）と価格決定プロセスで一定の基礎作業は済んでいるが、新しいメンバーが加わることでグループが形成され、全員が期待と共通目標のすり合わせに取り組む。個性の発見と個人の強み・弱みの評価が行われる。関係が成立したことに皆が喜ぶ。

混乱期：避けて通れない試練

そして混乱期がやってくる。業務プロセスとフローに関する新情報の導入により発生する。最善の計画でさえ挑戦され、リーダーシップの意図性が試される。リーダーシップがグループをこの正常な発達段階から速やかに脱却させられなければ、関係は断絶する。

キャリア初期、3PLと大手メーカーの数百万ドル規模の関係が、最初の6カ月で破綻しかけた経験がある。スコープの不一致、双方からのシニアプロジェクトマネジメント不在などいくつかの理由があった。残業が常態化し、顧客出荷が遅れ、受注精度が低下し、マネジメントが燃え尽きた。しかし、両チームが最終的に適切なリーダーシップを発揮したため、関係は救われ、実際に強固な3PL-荷主関係のベンチマークとなった。

統一期：正常化への決断

関係が正常化し始めたのは、リーダーたちが「この段階に到達しないコストは高すぎる」と判断したからだ。彼らは、最初に形成期へ導いた両社の文化的側面を認識した。双方のシニアメンバーが謙虚になり、意見の相違を認め、必要な調整を行った。「適切な人をバスに乗せ、適切な席に座らせた。」その結果、関係を救い、両社が多額の損失を免れた。

機能期：戦略的パートナーシップへ

両組織のシニアチームが協力し、より緊密で戦略的な関係を構築し続ける中、相互利益のために協働できる追加領域を特定した。3PLが荷主の必要とするサービスを持っており、それらが特定されると、パートナーは高度に統合された。

混乱の後に関係が開花することは、特にリーダーシップがチームメンバーを集団発達の自然な段階を通じて導く意図を持っているときに真実だ。

これが、子供時代の多くの口論が、多くの場合、生産的で生涯にわたる友情と好ましい思い出へと成長した理由だと推測する。それらのケースでは、親や保護者という良きリーダーが、嵐のようなエピソードを通じて私たちを導いてくれたからだ。

Tuckmanのモデルを理解することは、人生を通じて個人的・職業的関係の諸段階をいかにナビゲートするかを知ることだ。

Elijah Ray氏はSunland Logistics Solutionsのチーフカスタマーオフィサー。