COVID-19後のビジネス再構築と成長：3つの実証済み戦略

COVID-19の莫大で継続的な影響を予測も計画もできず、無数の企業が不確実性の渦に飲み込まれ続けています。これまでに10万社以上の中小企業がパンデミックを原因として永久閉鎖し、さらに増える見込みです。企業がこれらの変化する風を航海し、顧客とのつながりと販売のあり方を再発明するよう迫られる中、ここでは帆を調整する3つの方法を紹介します。

大規模なデリバリー変更

COVID-19パンデミックの最大の課題の一つは、商品とサービスの提供方法が劇的に変わったことです。レストランでの店内飲食や、モールを巡ってトレンドの服を探すことは、多くの深刻な影響地域では依然として選択肢にありません。このため、企業はサービス提供方法の変更を検討する必要があります。デジタルやリモートコンポーネントの追加、よりモダンなサービスの採用を意味するかもしれません。多くのレストランがテイクアウトモデルに切り替え、スタッフを活用し固定費を管理し、オンライン注文と決済オプションでモダナイズしました。これにより顧客はオンラインで注文し、ポータルで支払い、店舗までドライブして手間のない非接触カーブサイドピックアップが可能になります。

もう一つの例は、小売業のEコマースケイパビリティ強化投資です。ラックを物色する代わりに、顧客はオンラインでオプションをリモート確認できます。小売業者はAR（拡張現実）ケイパビリティへの投資に価値を見出すかもしれません——買い物客が自分の写真をアップロードし、購入前に服を「仮想試着」できるようにします。中小企業は一旦立ち止まり、サービス提供方法をどう変えられるか検討すべきです。例えば、オンラインデリバリーがCOVID-19前には必須と見なされていなくても、多くの中小企業が今、オンライン在庫をウェブサイトに追加し、カーブサイドピックアップも導入しています。これにより、中小企業が顧客を最優先に考え、そのビジネスモデルに最適な形でスケールする計画を前進させられます。

顧客の望む成果を変える、またはシフトさせる

デリバリーオプションを変更したら、新しい環境と新しい戦術でどう成功するかを考えなければなりません。これには、サプライチェーン変更、Eコマース更新、ワークフロー調整の一連のプロセスが必要かもしれません。企業はCOVID-19以前と同じやり方で運営し続けることは期待できません。再びレストラン例で言えば、テイクアウト焦点へのシフトは、テイクアウト容器発注を増やし、メニューを簡素化して食材調達を合理化することを要求します。

企業はまた、顧客期待と望む成果を管理するため、マーケティング戦術のシフトも検討すべきです。消費者と明確にコミュニケーションすることが不可欠です。今、どのサービスが利用可能か？ それらはどう顧客ニーズを満たすか？ 貴社と関わる際、顧客に何を求めるか？ マスク着用、入店時手洗い、検温への協力が必要か？ 期待を管理することで、企業は顧客の見通しと望む成果を達成可能な目標へシフトできます。これにより顧客が何を期待すべきか分かり、ポジティブな体験だったと結論付けやすくなります。

ビジネスの範囲を変える

これは3つの中で最も劇的な変化ですが、ビジネスを存続させるなら努力に値します。この戦術では、当面主要サービスを脇に置き、未充足ニーズを満たし、価値提供の新たな方法を見つけます。既存資産を再利用して新製品・サービスを創造することも意味します。教育、医療、ホスピタリティ、その他消費財業界を例に見てみましょう。一部スポーツ用品メーカーは焦点をシフトし、医療従事者向け個人防護具（PPE）生産を開始しました。旅行業界では、ホテルと民泊が、ホットスポットで働く医療従事者が家族から隔離できる場所へ転換しました。教育はリモート学習へシフトしました。

企業がロックダウンによる経済的嵐を生き延びようとする中、現在の気候を乗り切るためにサービスをどう再想像できるか検討すべきです。当面続くようです、おそらく第2波、第3波も。だからこそ、変化する潮流を航海する計画を、遅かれ早かれではなく、早めに用意しておくのが賢明です。一部業界・組織には、これらのシフトのどれか一つだけが強力な解決策になるかもしれません。しかし、新しいノーマルで繁栄するには、複数、潜在的にはすべてを実行する必要があるかもしれません。一歩引いて、今顧客が何を必要としているかを評価することで、企業は再発明への道を見つけられます。

ジョン・フレイザーはシノプテックの最高運営責任者（COO）です。