タイミングと幸運がRicomaの刺繍機サプライチェーンを救った：パンデミック下での機転

近年稀に見るグローバルサプライチェーン危機の真っ只中、一部の企業は深刻な港湾混雑と内陸貨物ターミナルの輻輳を回避する創造的な方法を見出しています。

刺繍機メーカーのRicomaがその好例です。カリフォルニア州に新倉庫を開設したばかりだったことが、既存のマイアミ港入港ルートの代替となり、製品を市場に流し続けるのに役立ちました。

Ricomaは1998年にミシン販売会社として誕生し、2007年頃に刺繍機分野へ転換、中国で製造し世界中へ流通させるようになりました。CEOのヘンリー・マ氏はその後、アパレルブランド向け刺繍装飾をカスタマイズするプラットフォーム「Garmeo」という姉妹会社を立ち上げました。創造的なクロスマーケティングの例として、Garmeoで受注した案件は、Ricomaマシンを持つ個人へ生産ルーティングできます。

Ricomaは深圳の自社工場で約300人を雇用し、製品の80%以上をそこで調達しています。この体制は、中国からの物流が途絶した際にリスクを孕んでいます。中国生産に依存する多くの米国企業と同様、Ricomaも最近、コンテナの深刻な不足と、スケジュール通り（あるいは全く）貨物を運んでくれる海運キャリアの不足に見舞われました。

マ氏によると、昨年第3四半期にRicomaが直面した問題は二重でした。第一に、COVID-19パンデミックの影響で中国の工場生産が一時停止しました。「その時期も多くのマシンを販売していたが、需要を満たすだけの生産ができなかった」と回顧します。

第4四半期に中国工場が再開すると、アジアからのコンテナ出荷量が劇的に増加しました。突然、Ricomaをはじめ多くの荷主が、製品を北米や世界各地へ運ぶための十分なコンテナを確保できなくなりました。船積みスペースを確保できても、価格は従来の最大3倍に跳ね上がりました。

この二重のジレンマは、Ricomaにとってマ氏の言う「エピファニー（啓示）」をもたらしました。「危機だったが、同時に大きなチャンスでもあった。サプライチェーン問題を解決できれば、在庫があるというだけで多くの顧客を獲得できると考えた」と語ります。

言うは易しですが、これがRicomaにとって重要な気づきでした。顧客が3ヶ月も機械を待ちたくないなら、より速く提供できる他社メーカーに乗り換えるでしょう。マ氏は、自社のサプライラインをオープンかつ安定した状態に保つことを決意しました。

利益を大きく削ることになっても、必要なコンテナと船積みスペースをあらゆる価格で確保することを決めました。「短期的な利益を減らしても、長期的には顧客とシェアを得たい」とマ氏。当時のRicomaの強固なキャッシュポジションが、コスト面での機動性を可能にしました。

第二のアドバンテージは、幸運とタイミングの問題でした。アジアからのサプライチェーンが詰まり始めたまさにその時、Ricomaはカリフォルニア州南部ランチョクカモンガの新倉庫のクロージングを迎え、マイアミ向けだった一部出荷をこちらへ振り向け始めました。この動きにより、全米への配送ルートが2つ確保されたのです。

南カリフォルニア港経由で一部出荷をルーティングする決定は、同エリアで数ヶ月続いている海上ターミナルの深刻な混雑に直撃しました。しかし、その遅延は、以前パナマ運河経由でマイアミ港へ入るのに余分にかかっていた15日と大差なく、スケジュールはほぼ均衡しました。いずれにせよマ氏は「ただ、とにかく貨物を上陸させることだけに集中していた」と言います。

必要な海上コンテナを確保する問題は依然として残っており、Ricomaは投資対効果が高く需要の大きい製品を優先せざるを得ません。現在、同社はアジアからのコンテナの約75%を南カリフォルニア経由で輸送しています。マイアミ向けは「依然としてスペースが少なく、高価」だからです。カリフォルニア側のスタッフがマイアミより少ないため、この切り替えは運営面からは苦戦を強いられています。「十分な受注を捌くのが運営面からは苦労している」とマ氏。

港湾混雑などのサプライチェーン問題が緩和されれば、Ricomaは南カリフォルニアとマイアミへの入港コンテナを50対50で分ける方針です。いずれにせよ、第二倉庫は恒久的なものです。パンデミックを想定して建設されたわけではありませんが、需要が途絶したり異常に高まったりする時期に脆弱だったサプライパイプラインの重要な「逃がし弁」として機能しました。

「サプライチェーン問題が吹き上がり始めたまさにその時、倉庫を確保できたのは素晴らしいタイミングだった。それが私たちの救いになった」とマ氏は述べています。