調達プロセスを効率化：ベンダー選定からシームレスな支払いまで

調達プロセスは共生的な可動部分で構成されています。コンポーネント間の効率的なコミュニケーションが欠けると、サプライチェーンに断絶が生じ、コストのかかるエラー、時間の浪費、機会損失を招きます。

上層部は、このプロセスをトップダウンで効率化するというしばしば困難なタスクに直面し、調達担当者とサプライヤーの双方にとって相互に有益なポリシーとプロセスを実装しなければなりません。この二つの機能の間に存在する二分法は、交渉を骨の折れるものにし、共通基盤を見つけることを困難にしています。

これは契約、差異、支払いの領域でサプライヤーのコンプライアンスを審査する際に特に顕著であり、調達コスト削減と成長促進のための共通目標確立の重要性を浮き彫りにしています。勤勉なリーダーシップと適切なポリシー確立があっても、調達プロセスを効率化できるのかという問いが突きつけられます。

別れはつらい

ポリシー変更と戦略的イニシアチブの実施でベンダーを失いたくないのは誰も同じです。逆に、請求書照合、差異解決、期日通りの支払いのための例外処理といった雑務に時間と金を浪費したい企業もありません。しかし、調達プロセスの効率化は言うは易く行うは難し、全員が全力で取り組まなければ機能しません。

効率化の障壁は、一貫性の欠如と標準業務手順からの逸脱から始まります。例えば、ジェーン・ベンダー（全請求書の10%を占める）は標準契約・請求・支払いプロセスを拒否し、長期クレジット条件も嫌います。結果、非契約請求書の照合に追加労力がかかり、ディスカウントもほぼゼロです。これは社内プロセスに構造の欠如を生み、調達・購買・支払いプロセスの複数タッチポイントによるヒューマンエラーを許容します。

別の例として、ジャック・ベンダー（全請求書の8%を占める）は全社標準契約と支払い条件に同意し、電子請求チャネルにオンボーディングされ、調達書類に紐づいた請求書を送信します。さらに「発注書なしなら支払わない」ポリシーにサインし、誤った支払いを排除しました。効率化を望まないベンダーには、リスク・ベネフィット分析が契約更新・終了の判断材料になります。すべての契約には終了日があり、より良い価格条件を提示する他サプライヤーがいれば、関係を解消し望ましいベンダープロフィールを満たす新契約に移行すべき時かもしれません。

一部サプライヤーは代替不可能で強い交渉力を持つのは公然の秘密です。効率化プロセスは、これらのベンダーを特定し契約ベネフィットを交渉することから始まります。代替不可能な理由はボリューム、需給、長期関係など様々ですが、結論としてこれらのサプライヤーは継続的運営に不可欠であり、契約交渉は最大限の注意を払って行う必要があります。理想的には、明確な期待を示した有利な支払い条件と契約でオンボーディングします。

見ることは信じること

非構造化された調達プロセスでは、コミュニケーションは困難で、時間とコストがかかります。契約が存在しないか、遠くのファイルキャビネットに印刷コピーとして眠っているかもしれません。効率化の主目標はリアルタイム透明性の確保です。POマッチング、電子請求書、誤った請求書の自動却下は、サプライヤーと調達担当者を文字通り「同じページ」に置くツールです。事前承認により、下流のレビューと承認なしで請求書処理が可能になります。効率化されたプロセスでは、パフォーマンスを調達担当者とサプライヤーが容易に監視できます。期待が満たされない場合、測定可能なデータが経営層に提供され、戦略的介入が可能になります。

あらゆる関係と同様、調達は流動的であり、コミュニケーションで解決することが鍵です。リーダーシップはスタティックとダイナミックの両ディスカウント実践を監督し、最大限のベネフィットを得て最高のリターンを実現します。この関係が大量ベンダーとあれば、組織へのベネフィットは継続的で信頼できます。幅広くネットワークを築きたい場合は、ダイナミックディスカウントが選択肢になります。

何が悪い？ 相互に有益な支払いを見つける際、アクションと興奮があります。最大限の可視性を持つ効率化プロセスでは、リターンを最大化するターゲットベンダーを容易に選び、妥協に値しないベンダーをふるい落とすことで、ダイナミックディスカウントの恩恵を受けられます。

オールハンズオンデッキ（全員参加）イニシアチブで最も難しいのは、率直に言って全員をデッキに乗せることです。ベンダーのオンボーディングと全社的な支払い条件標準化は、熟練した上層部のタスクです。これはリーダーシップ主導のイニシアチブであり、最大限の勤勉さで取り組む必要があります。組織変革のあらゆる取り組みと同様、プロセスがあります：

• 組織成功に不可欠な大量ベンダーを特定する。 支出分析を実施し、支払いと請求書処理のギャップを特定する。既存サプライヤーとの関係維持の決定は、組織へのベネフィット次第。条件、信頼性、透明性の面でベネフィットが見えなければ、契約を置き換えるだけでなく統合も可能なサプライヤーを探す時期かもしれない。
• 電子請求書へ移行し、ベンダーをオンボーディングする。 参加意欲や能力がない中小・低頻度ベンダーを支援するポリシーを用意する。アドホックベンダー継続の決定は、総合的な価値に基づくべき。
• ビジネスプロセスと契約書作成の変動を減らすソーシングイニシアチブを創設する。 すべての支払いは、調達取引ごとに合法的な発注書に紐づけられるべき。オンボーディング済みサプライヤーからの確立された契約はゴールドスタンダードで、不要な承認プロセスを減らす。
• ディスカウント機会を導入する。 統一条件確立で早期支払いが可能になり、スタティックとダイナミック両ディスカウントの見込みが生まれる。
• 「発注書なしなら支払わない」ポリシーへ移行する。 依頼も受領もしていなければ支払わない。これは勤勉な契約確立から始まり、調達書類をその契約に紐づけることを可能にする。条件は可視化され明確になる。
• 許容限度と自動却下基準を設定する。 分析がトレンドを明らかにし、データが有用であることを確認する。タイムラインと精度で基準を満たさないベンダーは、効率化プロセスで容易に特定できる。
• POマッチングされない請求書の承認プロセスを実装する。 厳格なポリシーとプロセスでも、完璧は保証されない。備えよ。

上記ステップ完了は、「支払いを受ける」という一つの目標を持つリーダーシップ主導イニシアチブです。支払いプロセス開発は、効率化プロセスへの移行における最終ステップです。手動で小切手を切るのはエラーの余地を残し、コストを増やし、支払いプロセスを長引かせます。電子支払い方法は豊富にあり、未活用ならリベートを逃します。

各組織は、自社内部プロセスを補完する支払いプロセスを選択すべきです。電子支払いは標準ですが多くのバリエーションがあります。適切に活用すれば、未決済小切手を減らし、未請求財産を減らせます。サードパーティホストは、責任吸収と銀行情報更新の信頼性で人気ですが、バーチャルカード処理がリベート可能性を備えた最もユーザーフレンドリーな選択肢として台頭しています。プリセット支払い額と有効期限の追加セキュリティが、完璧にマッチしたPOとよく調和します。

めでたしめでたし

効率化とは、定義上、物事をよりシンプルまたは効率的にするための変更行為です。調達において、効率化とは組織全体で測定可能かつ透明でなければならない複雑なリーダーシップベースのイニシアチブで構成されます。これらのプロセス監査はコストがかかりますが、バリューアディッド調達プロセスが期待通りに機能していることを保証するために必要です。オーナーシップを割り当て個別プロセスを評価し、これらオーナーへの適切な監督を上層部が予め決められた一貫した基準で実行します。

内部プロセス監査と同様に重要なのは、サプライヤーが交渉契約条件を遵守し続けているかの継続的監視です。これらの契約は調達関係の基盤であり、すべての成果物への期待に応えられないことは、戦略的目標達成を確実にするために認識されなければなりません。

調達は監視され続けなければならない流動的なプロセスです。2021年、グローバルパンデミックにより供給可用性が前例のない形で影響を受けました。不足がさらなる不足を呼びます。このトリクルダウン効果は、製造業者、ディストリビューター、消費者に同様に影響します。この競争の激しい時代には、エラーの余地はゼロです。

サプライチェーンプロセスの効率化は、収益最大化と運営コスト削減への道です。最終的に、模範となるリーダーシップと入念な監督の両方が不可欠であり、継続的でなければなりません。

Megha Gupta氏は、Oracle、IBM、Amazon、Starbucksなどで勤務経験を持つリードシステムズアナリストです。