メンテナンス品質の極意：一貫性、信頼性、プロフェッショナリズム

メンテナンスにおける品質管理の定義は困難です。欠如している時は誰でも気づきますが、存在している時は判別しにくいものです。生産現場では「品質＝低ばらつきで部品を一貫生産すること」と定義されがちですが、メンテナンス品質は修理そのものではなく、修理の「結果」に関わります。対応の情緒的側面も絡みます（作業が完璧でも、無愛想で汚い技術者なら低品質とみなされます）。

状況によってメンテナンス品質の定義は変わります：

• ダウンタイム削減
• スクラップ削減
• 迅速な立ち上げ
• 素早い対応
• 再修理ゼロ
• 仕様内維持
• 無停止運転
• 利用者満足

すべてのメンテナンス組織は、自らの運用環境にとって有用な形で品質を定義すべきです。故W・エドワーズ・デミング氏は、日本の品質専門家たちのグルとされ、日本の品質賞は現在「デミング賞」と名付けられています。氏は製造業の品質について多くを語りましたが、驚くべきことにデミングの14原則はメンテナンスにも適用可能です。ただ、自社のプラント・サイト・部門における「品質とは何か」を見極める必要があります。

デミングに学ぶ
W.E.デミングの14原則は1950年に提示されました。メンテナンス視点で定義し直すと以下のようになります：

1. 製品・サービス改善への目的の恒常性を創り、競争力維持、事業継続、安定雇用を目指す。メンテナンス劣化は長期にわたる。効果的なメンテナンス戦略も長期的視野が必要。四半期業績の波に合わせてリソースを引き抜くのではなく、良きメンテナンス実践にリソースを配分し続けること。

2. 新しい哲学を採用する。課題に目覚め、変革への責任とリーダーシップを取る。メンテナンス部門は往々にして組織内で最後に変革の必要性を認識する領域です。新しい企業文化に引きずり込まれるのではなく、将来を見据え、メンテナンス部門が組織全体のリーダーシップを発揮すべきです。これほど品質が安全、高い自尊心と直結する領域は他にありません。品質は職人の歴史と文化そのものに織り込まれています。

3. 検査依存で品質を達成することをやめ、品質を組み込む。品質は、優れた工具、十分な資材、十分な時間を与えられた熟練・知識あるメカニックから生まれます。メンテナンスがほぼ不要な、よく設計された機器選定から生まれます。必要なメンテナンスが容易に実行・アクセスできることから生まれます。仕事をやり遂げた誇りから生まれます。絶え間ない研修、コーチング、システム分析で模範を示す。欠陥が発生したら、欠陥を生んだシステムに焦点を当て、犯人探しに終始しないこと。

4. 価格のみで発注先を決める慣習をやめ、総コストを最小化する。単一ソースへ移行し、忠誠と信頼の長期関係を追求する。調達に革命が起きています。部品の総コストや機械のライフサイクルコストを見る組織が増えています。一部の節約は虚偽で、組織の全体目標を損ないます。安価なベアリングが、人生で最も高くつくベアリングになることがあります。

5. 生産・サービスシステムを常に永遠に改善し、品質と生産性を高め、コストを継続的に削減する。今の市場では「これまでのやり方」が未来に通用することはありません。すべての改善と成長は現状への不満から生まれます。測定をメンテナンス情報システムに組み込み、可視・不可視の両パフォーマンスを常に改善し続ける。

6. 職場内研修を制度化する。医師や教師と同様に、メカニックにも研修を義務化すべきです。工場・施設には今日の技術レベルがあるのに、メンテナンス要員のスキルは昨日のままです。効果を維持するには、このギャップを埋める研修が必要。OJTを担うスタッフへの特別な配慮が必要です。これら非公式トレーナーには、成人教育の手法指導と、最高の研修を届けるためのバックアップ教材が必要です。

7. リーダーシップを制度化する。監督の目的は、人と機械がより良い仕事をできるよう支援すること。上司は生産から障害を取り除いて部下に仕えるべきです。メカニック、工具、部品、対象ユニットが同時に揃うよう確保する。また、管理側と生産側からの割込みを遮断する避雷針たれ（緊急時を除き、メカニックを中断させない。中断は品質と満足度を下げる）。

8. 恐怖を排除し、全員が会社のために効果的に働けるようにする。職を失う恐怖はメカニックの集中力を削ぎます。恐怖は仕事をやり遂げた誇りを阻害します。メンテナンス⇔建設⇔生産と職種を柔軟にシフトできる高生産性部門こそが、最も安全な部門です。

9. 部門間の壁を壊す。全員の専門知識が継続的改善に必要です。希少リソース下では、他部門・他グループの知見を取り込み、組織全体として最善の解を見出す必要があります。メンテナンス問題は財務、マーケティング、調達、品質、エンジニアリングの側面を伴い複雑化しがち。最善解が「ベストなメンテナンス解」とは限りません（重要受注のために破壊まで運転継続する等）。最善解の情報は他部門・他専門性から来ることがあります。

10. スローガン、叱咤激励、ゼロ欠陥・新生産レベル目標などの労働者向け標語を排除する。これらは敵対関係を生みます。品質・生産の大半の問題はシステムにあり、人にはありません。安定したプロセスが品質を生みます。品質アウトプットを生む安定プロセスを構築すれば、強制や疎外なしに人々はスローガン通りの気持ちになれます。

11. 作業基準、ノルマ、目標管理（MBO）を排除する。これらは「メカニックに何をどうやるか、どれくらいの時間でやるかを指示する必要がある」というマネジメントスタイルと結びついています。基準はスケジューリングと経営期待の伝達には有用ですが、「生産のムチ」として使われがちです。これはメンテナンスでは災いです。メカニックには元の仕事だけでなく、目についたすべてを（常識の範囲で）直す時間を取ってほしいからです。私たちが見ていない時こそ、メカニックが我々の利益を守ってくれることを信頼すべきです。MBOの問題は、メンテナンスの可視・測定可能な側面に焦点が行きがちな点。メンテナンスの真の課題の多くは測定困難な環境側面にあります。

12. 作業者・技術者から職人としての誇りを奪う障壁を取り除く。スーパーバイザーの責任を数値から品質と改善へシフトさせる。職人はよくやった仕事に誇りを持てる環境が必要。メンテナンス管理者・スーパーバイザーは、その誇りを阻害するものを一切許さないこと。

13. 積極的な教育と自己啓発プログラムを制度化する。世界クラスのメンテナンス部門は、総工数の1〜3%を全メンテナンス要員の研修に投資します。技術は変わるため、スキルも変わらねばなりません。世界的自動車メーカーは全員に年96時間、ハイテクメーカーは110時間の研修を義務付けています。

14. 組織の全員を変革達成に向けて働かせる。この変革は全員の仕事です。全従業員の才能が必要であり、各人の全才能が必要です。あるホテルチェーンで客室係と建築家が会議した際（新ホテル建設時）、メンテナンスコスト削減と顧客向け客室改善につながる具体的提案が出ました。

成功を阻む致命的疾病と障害
成功を阻む要因は多数存在します：

1. 1. 製品・サービスを計画し、市場を持ち、会社を存続させ、雇用を提供するための目的の恒常性の欠如。 メンテナンス課題（コンプレッサーやボイラーの摩耗・故障等）は長期にわたり発生します。同等の長期視点のみが有効です。メンテナンス目標の頻繁な変更は部門に逆風となります。

2. 問題解決、自動化、ガジェット、新機械が産業を変革するとの想定。 メンテナンス問題は「人の問題」です。システム、態度、アプローチが課題です。「メンテナンスは必要悪」「メンテナンス作業者はグリスまみれの怠け者」というパラダイムを変革せねばなりません。変革はメンテナンス部門の心と思考から始まり、組織全体へ波及します。

3. 短期利益と短期思考への強調。敵対的買収への恐怖、銀行家・オーナーからの配当圧力が助長。 トップマネジメントは、劣化を避けるために必要なレベル以下までメンテナンス費を圧縮します。コスト削減は一時的。資産は劣化し、プロセスの長期的完全性が損なわれます。メンテナンスには長期計画とコミットメントが必要。

4. 業績評価、メリット評価、年次査定。 年次査定と業績評価からどんな有用な成果が生まれるか。多くの場合、メカニックの生産性はその資質より「経営がどれだけ邪魔をするか」で決まります。年次査定で行動が変わることは稀です。

5. 管理職の流動性とジョブホッピング。 ある飲料ボトラーではメンテナンスマネージャーの平均在任が22カ月。9カ月で去るケースも。全員が新アイデアを持ち込み、実績を示そうとします。結果、長期目標・計画への焦点が完全に欠如。各マネージャーがコスト削減を試み、負の成果が次の担当者に降りかかります。マスタープランなき管理職のジョブホッピングが短期視点を劇的に悪化させます。

6. 既知の数値のみで管理し、未知・不可知な数値をほぼ考慮しない。 例：メンテナンス要員研修に投資した際、資産増加がどこに表れるか。長く高コストな試行錯誤の末に新プロセスの専門性を獲得しても、その専門性・新資産はバランスシートのどこにも現れません。測定すること、そしてメンテナンスの多くが不可知であることを認識することが重要です。

7. インスタントプリンへの期待。 根本プロセスの変革には時間がかかります。現在の米国文化では、5〜6年かかるプロセス変革を想像しにくいですが、典型的な事後対応型メンテナンス部門からプロアクティブなTPM型パートナーシップを築くには、実際5年以上かかります。

8. 事例探し。 他の機械工場や鋳造所でうまくいったことが自社でも通用すると思いがちです。工場メンテナンスに厳格なルールはないため、同業他社の事例が有用でない、あるいは無関係なことも多々あります。

9. 「うちの問題は違う」。 実際には多くの人の問題は共通です。予防保全領域では、完全同一のスケジュールのプラントはなくても、問題は同じです。公開セッションでは、業種・規模・成熟度が全く異なるメンテナンスマネージャーたちが、問題の類似性に驚嘆します。

10. 産業界での統計手法教育の不備。 産業界は統計手法が現場の事象説明に有用だと気づき始めたばかりです。PMやPCR間隔への簡易統計適用で効果が高まります。故障/PM比率などの単純な関係で、設定頻度の有効性がわかります。統計は勘・パニック論理・歴史的偏見を、検証可能な結論に置き換えます。

11. 「トラブルは全て労働者側にある」。 生産システムは一定の欠陥率を出す安定システムです。労働者の入れ替わりはアウトプットに無関係。システム変更のみが影響を与えます。

12. 不十分な計画、トップサポート不在、フォロースルー欠如による偽のスタートが、ほとんどの現場で品質改革を殺す。 着手前に真剣な思考と計画が必要。コミットメントは組織の最高レベルから始まる必要があります。各レベルでの合意は、次のレベルへ進む前に獲得し、育み、感謝しなければなりません。

13. 「品質管理を導入した」。 品質管理は生き方です。日々の食事です。「導入」するものではなく、「なる」ものです。

14. 無人コンピュータは、メンテナンスの大規模コンピュータ化の危険の一つ。 コンピュータは優れたツールですが、いかなる優れたツールも頻繁に誤用されます。人が意見を言えるようにし、コンピュータが誰か（実在の人間）に答えるよう確保する。その人物（たち）が機械をオーバーライドできるようにする。

15. 仕様を満たせば十分との誤解。 コンポーネントの重要側面の多くは仕様に含まれません。ベンダー変更を試みて初めて、仕様に含まれない特定ベンダー製品の品質にプロセス全体が依存していたことに気づくことがあります。

16. ゼロ欠陥の誤謬。 すべてのシステムは欠陥を生みます。超高品質には欠陥率を確立するために膨大なサンプル母集団が必要です。

17. プロトタイプの不十分なテスト。 不十分にテストされたプロトタイプで量産を開始すると、改善システムに負荷がかかります。安定化までにカバーすべき範囲が広すぎて、製品が長期間「半生」状態になります。このフェーズを飛び越えるには、徹底的なテストを組み込むべきです。

18. 「我々を助けようとする者は、我々のビジネスのすべてを理解していなければならない」。 悲しい真実ですが、あなたの問題の解が業界で常識なら、あなたはおそらく何をすべきか知っているはずです。

著者について：
ジョエル・レビットはメンテナンスプロフェッショナルのリーディングトレーナー。20カ国・3,000組織・10,000人以上のメンテナンスリーダーを500回以上のセッションで指導。1980年よりスプリングフィールド・リソーシズ社長として、あらゆる規模のクライアントに幅広いメンテナンス課題で対応。プロセス制御設計者、資機材検査員、電気工、フィールドサービス技術者、商船員、製造マネージャー、資産管理者として約25年の経験。以前はCMMSベンダーと製造管理に従事。詳細は www.maintrainer.com または 800-242-5656 まで。