MRO在庫最適化：効果的な在庫レベル設定の実践的アプローチ

1960年代、あるTVコマーシャルが「3個で十分？ 6個は多すぎ？ プルーンじゃ分からない」と問いかけました。覚えている方もいるでしょう。忘れた方は「Fletcher's Castoria」で検索すれば蘇ります。

今日、多くのMROストアが同じジレンマに直面しています。3個で十分？ 6個は多すぎ？ 適正在庫レベルの決め方を尋ねると、「ケースバイケース」と返ってくるのが常です。本稿では主要な考慮点を整理し、サービスとコストを両立する実践的な在庫レベル設定法を紹介します。

在庫レベルを語る前に、その品目が本当に在庫すべきかを問うべきです。クリティカルスペアは常時在庫すべき派と、クリティカルなものだけ在庫すべき派で議論が分かれます。議論の核心は妥当です：一部資材は常時即座に入手可能でなければなりません。しかし、「即座に入手可能」≠「手元/現場に在庫」です。運営を脅かさず、許容リスク以内で調達できるリードタイムなら、現場在庫は不要かもしれません。委託在庫、ベンダー在庫などでリードタイムを縮め、現場保管を不要にできます。

在庫すべきと判断したら、次は適正レベルの決め方と決定主体です。一部企業はソフトウェアと統計モデルで発注点を算出しますが、手法が透明で、部品の重要度、故障確率、ベンダー信頼性と整合していなければ価値は疑わしいです。コスト、欠品/過剰在庫の責任、手法の簡素性も勘案すべきです。

発注点モデル

ほとんどのMRO部品は発注点方式を採用します。図1に基本概念を示します。

図1. 発注点モデル

図は、使用により手持ち在庫が減り、発注点に達したら補充発注がかかる様子を示します。リードタイム中も需要は続き、納品時に発注量だけ在庫が増加。のこぎり歯状に在庫が最大値と最小値の間で変動します。

発注点と発注量が正しく設定されていれば、サービスが確保され在庫は効率的に管理されます。現実には需要は不規則、ベンダーは不安定、リードタイムは変動します。したがって、安全在庫で需給変動をヘッジしつつ、在庫を許容レベルに抑える必要があります。

新規品目では、依頼者が「最小」「最大」数量を記入した在庫リクエストフォームを提出するのが一般的です。これらが検証なしで採用され、欠品や過剰在庫が放置されるのは、パラメータが見直されないからです。

より良いアプローチは、各在庫パラメータを深く検討することです。まず発注点から。

発注点

発注点モデルでは、発注点は理想条件下で到達しうる最低在庫レベル、いわゆる「安全在庫」です。部品のリードタイム中の総予想需要をカバーし、補充待ちの間もサポートを継続できるレベルでなければなりません。依頼者への主要質問：

1. 依頼者は将来需要を信頼性高く見積もれるか？ 故障モード・確率分析は実施済みか？ 資産重要度を考慮しているか、それともメーカー推奨スペアリストをただコピーしただけか？
2. 品目の調達性は理解されているか？ ベンダーは誰か、公称リードタイムと信頼性は？
3. 依頼者は必要情報とその用途を理解しているか？ 最小数量（安全在庫）を出すのか、最大数量（発注量）を出すのか？

在庫レベルは単に棚を埋めるためでなく、予想要件を支えるものでなければなりません。在庫リクエストフォームには、定義期間（週、月、年等）での需要見積もりを求め、購買がリードタイムとベンダー信頼性を確認した上で、全利害関係者（依頼者、信頼性エンジニアリング、ストア、購買、保全、運営）が最終発注点で合意するプロセスとすべきです。

発注量

発注量は通常、ベンダーロットサイズ、経済的発注量、保管スペースによって決まります。発注頻度（のこぎり歯の歯数）を決め、平均在庫水準と保管コストに影響します。依頼者に最大数量を聞くのではなく、一度に払い出される数量を尋ねます。購買とストアが発注コストと在庫投資のバランスを取った適切な発注量を提案し、利害関係者の合意を得ます。

適切なバランスを取る

単価、計画リードタイム、予想需要があれば、発注点モデルで任意の発注点・発注量の組み合わせにおける手持ち数量と投資額を予測できます。

例1（低額品目）：

手持ち：16個
発注点：14個
発注量：12個
単価：$10.00
計画リードタイム：4週間
予想需要：年間100個

使用率（週約2個）なら、発注点は約7週間分。4週間リードタイムなら在庫は8個（約4週間分）を下回りません。安全在庫投資は小さいため、10ドル品目なら保守的な安全マージンも許容されます。しかし、12個発注量（約6週間分）は頻繁な発注を招き、わずかな保管コストに対して発注コストが相対的に高くなります。高額品目ならトレードオフは劇的に変わります。

例2（高額・低使用品目）：

手持ち：1個
発注点：0個
発注量：1個
単価：$2,500
計画リードタイム：8週間
予想需要：年間2個

「現在の1個を使い、次を1個発注」というよくある戦略では、在庫ゼロ期間が生じます。そのリスクが許容可能ならパラメータは妥当ですが、許容不可なら発注点と発注量を調整して欠品リスクを減らします。

こうしたモデル活用で、各品目のサービスと投資の課題が可視化され、在庫プロファイルが許容サービスレベルとコスト目標に合致するまでパラメータを調整できます。新規品目にも、直近実績データを用いた既存品目の検証にも有用です。

成功の鍵

モデルは安定需要を前提としますが、現実はそうではありません。過去実績が将来を予測するとは限らないため、予想需要は定期的に検証すべきです。正確な単価とリードタイムデータも、現実的なアウトプットには不可欠です。

剪定が枯れ枝を取り除き健全な成長を促すように、MRO在庫の剪定が長期的な運営健全性を確保します。鍵は全利害関係者の関与、バランスの取れたアプローチへの合意、期待と実績の乖離時にパラメータを見直すこと、一人のせいにしないことです。

正しく適用すれば、このモデルで在庫を受動的でなく能動的に管理できます。

本記事はLife Cycle EngineeringのIMPACTニュースレターに初出。

著者について
Doug Wallace, CPIM、サプライチェーン運営と管理コンサルティングで30年以上の経験。グローバルエンタープライズプランニング、生産・在庫管理、資材管理を専門とする。Life Cycle Engineering (LCE)の資材管理SMEとして、調達、倉庫運営、在庫最適化、関連ビジネス・情報システムのベストプラクティス導入に注力。連絡先：dwallace@LCE.com。