給与アップなしで従業員を動機づける：効果的な人事評価の実践法

従業員業績評価。仕事をよくやった社員を称賛し、成果を祝う機会です。同時に、建設的な批判を行い、パフォーマンス改善の方法を話し合うチャンスでもあります。しかし、何が効果的な従業員業績評価を作るのでしょうか？

昇給が凍結されている場合や、社員のパフォーマンスが昇給に値しないと判断される場合、どうすれば社員を維持し、さらなる高みへ動機づけられるでしょうか？ これは長年、スーパーバイザーと人事マネージャーを悩ませてきた問題です。

評価対象社員の役割を考慮した上で、ほとんどのメーカーは以下の2つの評価アプローチのいずれか、または組み合わせを採用します。

1. 生産実績による評価

これは「数字ベース」の手法で、最も客観的な要素、例えばノルマを見ます：

• 社員は会社または部門目標を達成・超過したか？
• 他社員と比較して何ユニット生産したか？
• ユニットあたりの平均速度は？
• 始業・終業を定刻通りに行っていたか？

2. 記述式評価

この手法はより主観的な質問を含み、レビュアーの社員への熟知度によっては他者からのインプットを要する場合があります。ここでは以下について議論します：

• 社員の強みと弱み
• 全体的な態度とパフォーマンス
• 他者を助ける意欲
• 柔軟性

数千人の社員を評価する時間のかかる作業を持たない中小メーカーには、この2手法を組み合わせたよりパーソナライズされたアプローチが推奨されます。これにより社員のより包括的な姿が描けるだけでなく、アウトプットが重要で目標達成必須である一方で、単なる「機械の歯車」ではなく、スピードと生産数だけでなく職務外の要因も見て評価していることを社員に示せます。

製造業を問わず、すべての業界のマネージャーが効果的な業績評価を行うために心に留めておくべき、その他のシンプルなルールがあります。

準備を怠らない

過剰な準備は評価を堅苦しくし、社員をリラックスさせて会話させたいと考えるマネージャーもいます。しかし、逆です。準備不足なら、社員は「自分の『瞬間』なのに、あなたは時間を割かなかった」と軽視されたと感じます。その場しのぎで臨む代わりに、年間または四半期を通じて維持してきた社員記録を見直し、直属の上司と話し、目指すべき目標リストを用意しましょう。

ポジティブに徹する

賞賛は昇給と同等に効果的？ Mary Kay Ashはそう考えました。「人はセックスと金よりも求めるものが2つある」と彼女は言いました。「承認と賞賛です。」彼女の指摘は的を射ています。ギャラップ調査によれば、賞賛は**売上と生産性を10〜20%向上**させる一方、十分に認識されていないと感じる社員は、1年以内に退職する可能性が3倍高いとのことです。常習的な問題社員でない限り、評価ではポジティブ面がネガティブ面を上回るべきです。成果を強調し、他者から聞いたポジティブなコメントを共有しましょう。

質問を投げかける

あなたが話しすぎると、評価が講義のようになります。だからこそ、社員があなたと同等かそれ以上に話す対話を作ることが重要です。これはあなたにとってだけでなく、彼らにとっても成功と挫折を語る機会です。製造業を含む各業界のリクルーティングファームLucas Groupが推奨する会話のきっかけ：

• 最も誇りに思う成果は？ 改善したい領域は？
• 私があなたのジョブパフォーマンスを助けた、あるいは妨げたことは？
• 来期・来年の目標は？ この会社での次のポジションとして何を望む？

カリフォルニア州が全米で初めて製造業者に2022年までに時給15ドルへの最低賃金引き上げを義務付けた今でも、社員は評価会議にさらなる昇給を期待して臨むかもしれません。残念ながら、それは常に選択肢ではありません。では、金銭なしでどう動機づけるか？ 3つの方法を特定しました。

企業文化を創る

過去、社員はタイムカードを打刻して終わりでした。おそらく今もそうです。しかし、労働人口最大世代となったミレニアル世代のニーズに応えるため、これは変わりつつあります。親や祖父母の世代と異なり、ミレニアル世代は「大きな絵」の一部になり、会社に貢献したいと望みます。FortuneのTom Gimbel氏は「多くのミレニアル世代にとって、[金と役職]より、会社のミッション、挑戦を感じられること、組織で違いを生み出せることが重要」と書いています。

企業文化の創り方は多々ありますが、有機的に発展させるべきです。始める一つの方法はオープンなコミュニケーションです。リーダーをエグゼクティブスイートの閉ざされたドアの後ろに置かず、現場近くに配置し、社員がアクセスできるようにします。誰でもいつでも上層部と快適に話せるオープンドアポリシーを作り、社員が定期的に改善とイノベーションのアイデアを提案できるようにします。

正しい方法で社員を認める

承認されたいという欲求は誰にでもあると述べました。しかし、すべての社員が同じように認められたいわけではありません。だからこそ、「ワンサイズフィッツオール」の認識方法、例えば「月間優秀社員」プログラムは、しばしば害をなします。毎月同じ顔なら不満が募り、単なるローテーションなら参加賞と化し、シニシズムを生みます。

『New York Times』ベストセラー『12: The Elements of Great Managing』共著者Jim Harter氏は、社員を正しく褒める方法を知る最善の策は、**単純に本人に尋ねること**だと言います。「優れたマネージャーは、各個人にとって最良の賞賛の形を突き止めるのに極めて効果的です」とHarter氏。「賞賛しすぎを懸念するマネージャーもいます。しかし、賞賛がその人にとって適切であれば、やりすぎることは極めて難しいと研究は示しています。」

柔軟性を認める

在宅勤務（テレコミュート）する米国人は、2005年以降**115%以上増加**しています。製造業ではしばしば選択肢にならないものの、以下のような形で柔軟性を提供できます：

• 勤務日
• 勤務時間
• 休憩時間
• 休日

例えば、月〜木を1日10時間にして金曜休みにする、または7時〜15時勤務で子供の帰宅に間に合わせる、などです。どんな柔軟性でも提供することは、彼らの時間とスケジュールを尊重していることを示します。

動機づけは多様な形を取りますが、必ずしも現金である必要はありません。効果的な業績評価を実施し、企業文化を醸成し、成果を正しく認め、柔軟性を提供することで、会社も社員も共に成長できます。