デジタル・ネットワーク・プラットフォームの習得：実証済みの5段階成熟度ロードマップ

（編集部注：これは、需要主導型サプライ機能を実現するエンドツーエンドのビジネス・ネットワーク構築の旅路について解説する全5回シリーズの第4回です。）

サプライチェーンのデジタル変革を達成するための成熟度モデルの5段階は、以下のように説明できます。

ステージ1：事後対応型（Reactionary）

「予期せぬ問題を、いかに特定し修正するか？」

これは「修正」の段階であり、問題が発生するまでその存在に気づきません。この段階では、スキルと組織構造は個人単位で機能しています。デジタル施策は調査的、探索的、発見ベースであり、しばしばランダムで断片的です。

ステージ2：プロジェクトベースの改善（Project-Based Improvement）

「プロジェクトを立案し、将来にわたって問題に対処するソリューションを実装するには？」

この段階では、組織は継続的に問題の解決策をプロジェクトベースで求め、一般的にプロジェクト管理組織（PMO）によって調整されます。

例えば、製造会社がプロジェクトチームに、在庫管理や新製品発売のための「トラック＆トレース」イニシアチブ、あるいは製品完全性を確保するための「シリアル化」プロジェクトを任せるケースなどが該当します。

プロジェクトベースの改善は、問題解決と能力構築に対するサイロ化され、潜在的に断片的なアプローチです。プロジェクトは個別に管理され、相互依存関係は考慮されません。あるプロジェクトの成功が、別のプロジェクトに悪影響を及ぼす可能性も検討されません。

この段階は通常、機能別または事業部門別のPMOが活動を調整し、プロジェクトのパフォーマンスを追跡する形をとります。しかし、PMOが必ずしも成熟度の段階を評価し、プロジェクトをビジネスパフォーマンスの改善にマッピングするよう調整されているわけではありません。先進企業は、PMOをビジネスおよびリーダー主導の変革活動と密接に連携した「統合型卓越センター（COE）」へと進化させています。

ステージ2におけるデジタル施策はサイロ化され、プロジェクトとして管理・導入されます。戦略的な焦点や、全社的な能力変革に向けた横断的な調整が欠けています。

ステージ3：機能横断的卓越性の統合（Integrative Functional Excellence）

「機能パートナーと連携し、いかに効率を高め、機能的卓越性を達成するか？」

この能力段階では、組織は機能別の効率構築に注力します。製造、計画、コンプライアンス、カスタマーサービス、品質、物流、調達などは、依然としてサイロ化された形で運営される傾向があります。

プロジェクトが特定の機能卓越プログラムの下で統合されることはありますが、潜在的な断絶は残ります。例えば、調達卓越性とコスト削減への注力が、カスタマーサービスやオンタイム・インフル（OTIF）パフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があります。

機能卓越プログラムが、必ずしも機能横断や全社レベルでの標準化やベストプラクティス共有を促進するとは限りません。多くの組織が、リーダー主導の変革的ビジネスビジョン（例：顧客・患者主導型、デジタル・ネットワーク・プラットフォーム導入など）を定義するまで、ステージ3で停滞します。従来型のITシステムやデータベースが集中的な統合と再構成を必要とし、付加価値のない作業の泥沼となって、変革の努力がステージ3で頓挫するのです。

ステージ3で効率と価値を提供するには、単一プラットフォームへの成文化された統合が必要です。これにより、エンドツーエンドの需要検知と対応プロセスの複雑さが解消されます。

シングルインスタンスのERP戦略は、ステージ3での停滞の原因となりがちです。かつてシングルERPシステムは「聖杯」とされました。しかし、高度に複雑なビジネスにおいて、ほとんどのERPテクノロジーに柔軟性が欠けているため、供給主導から需要主導のサプライチェーンへの転換はほぼ不可能です。クラウド戦略である程度容易にはなりましたが、「クラウドへの道筋」戦略における能力不足は、業界全体で過小評価されてきました。

複雑な統合課題とネットワークパートナー間の成文化された接続性の欠如により、単一企業としてクロス組織のデジタル・ネットワーク・プラットフォームを適応・オーケストレーションすることは極めて困難です。（単なるEDI以上の話です！）内部向けの単一ITプラットフォームは、協調的な双方向マーケットエコシステム・ネットワークの力を活用するには、十分に成文化されていません。

ステージ3の企業は、需要主導・多面的ネットワークベースの能力ではなく、従来型の内向き・供給主導のメンタリティとプロセスが特徴です。

ライフサイエンスや消費財（CPG）などの業界では、ERPや高度計画スケジューリング（APS）システムの複数インスタンスで構成されるエンタープライズアーキテクチャが、機能別卓越性からエンドツーエンドの需要主導能力へと移行しています。後者は極めて複雑な変革イニシアチブであり、この移行に成功したリーダーはごく少数です。

ステージ4：外部連携型・顧客/患者主導の運営モデル（Outside-in Collaborative Customer, Patient-Driven Operating Models）

「パートナーと連携し、いかに市場・需要主導型になれるか？」

ステージ4では、組織能力が顧客、市場、患者を起点とした需要・市場主導型バリューネットワークへと転換します。需要は、信頼性が高く、コンプライアンスに準拠し、予測可能なサプライネットワークから充足されます。ステージ4に関連する主要KPIには、患者中心の治療、顧客主導の製品構成、顧客・患者・購買・使用ポイントにおけるOTIF達成と安全性が含まれます。

ステージ4では、適切な製品が適切な時間と場所で入手可能であるため、患者はコンプライアンスと安全性が確保された医薬品にアクセスできます。ネットワーク参加者間の共通目標、可視化、情報共有により、高度な需要予測精度が実現されます。水平的・プロセス中心のビジネス運営モデルが、この能力を可能にします。

ビジネスメリットには、現在の需要を管理するために必要な適切な在庫量を、適切な場所に確保できることが含まれます。余剰バッファー在庫を抱え、運転資本をコストに加算する必要がなくなります。

在庫が物理的に手元にない場合でも、追加在庫の所在を把握できます。このレベルの可視化は、物理的な製品の流れとそれに付随するデータを分離する「デジタルツイン」の構築によって実現されます。

ステージ4では、リーダーは顧客・患者主導のセグメンテーション戦略を展開します。様々なドメインやデモグラフィックの外部からの需要特性を分析し、それらを用いて需要セグメントを成文化し、必要な場所に在庫をプロアクティブに配置します。

ステージ4の能力は、ネットワーク化されたパートナーのエコシステムにおけるデジタル運営モデルに依存します。このモデルは従来型の需要の多くの側面を統合し、ネットワーク内のすべてのパートナーに対するエンドツーエンドの可視化とオーケストレーションされた計画分析を可能にします。プラットフォームは、人工知能や機械学習といったテクノロジーによって支えられています。

運営モデルへの最大のインパクトは、継続的統合ビジネスプラニング（CIBP）の実現です。制約の多い販売生産計画（S&OP）イニシアチブとは異なり、CIBPは個別のイベントや供給プールによって駆動されるものではありません。

CIBP能力にはデジタル・ネットワーク・プラットフォームが必要です。パートナーは、製品が原産地から患者に至るまでの経路を完全に可視化できます。ユニークにシリアル化された医薬品の旅路を追跡できます。これにより、在庫を計画し、コンプライアンスとトレーサビリティを充足プロセスに組み込み、パートナーが過剰な在庫バッファーなしで需要要件にプロアクティブにコミットできるようになります。

デジタル・ネットワーク・プラットフォームは、多対多のネットワーク化されたパートナーを接続します。標準カノニカルという成文化された接続ポイントを提供し、製造業者、サプライヤー、薬局、病院、プロバイダー（医療エコシステム）だけでなく、他業界のパートナーも利用できます。ステージ4のデジタル・ネットワーク・プラットフォームは、ステージ5「完全ネットワーク化ヘルスケアエコシステム」への道を開きます。

ステージ5：オーケストレーションされたマーケットネットワーク（The Orchestrated Market Network）

「すべての顧客で勝つことに焦点を当てた、グローバルなデジタルネットワークエコシステムの一員になるには？」

ステージ5では、ステージ4で特徴づけられた供給主導から需要主導への転換を支援する段階から、エコシステム内のすべてのネットワークパートナーとのウィンウィンの価値創出へと、デジタル・ネットワーク・プラットフォーム能力が進化します。

この段階では、プラットフォーム化されたエコシステムは多面的デジタルプラットフォームによって支えられ、スケール、効率、安全性、セキュリティ、有効性、応答性の面で著しい経済的価値を提供します。ステージ5でのパフォーマンス改善は、100倍レベルに近づきます。

ステージ5では、企業とパートナー間のプラットフォーム化されたデジタルネットワークにより、運営がよりアジャイルかつスケーラブルになります。コンプライアンス対応の出荷、消費、管理、トレーサビリティ、シリアル化・規制対象医薬品の可視化が、包括的な生きたエコシステムへと変貌します。

医薬品の開発と流通に関わるすべての国とグローバルステークホルダーがネットワークに組み込まれると、経済的リターンは指数関数的に拡大します。彼らは、完全なデジタル・ネットワーク・プラットフォームを通じて、各製品とサービスの旅路を完全に可視化できます。ビル&メリンダ・ゲイツ財団は、アフリカのパートナー国における進化するネットワーク化ヘルスケアエコシステムの一例です。

ステージ5+：展開するビジョン（The Unfolding Vision）

「完全にデジタル化されたマーケットエコシステムから、将来的かつ継続的な価値とは？」

ステージ5以降では、マーケットネットワークエコシステムが生きた有機体となります。ネットワークは、ステークホルダーがリアルタイムでコミュニケーションを取る、ギブアンドテイク、伸縮自在の流動的なモデルで適応します。これにより、マーケットベースのヘルスケアエコシステムは、エボラ出現、エイズ対策、マラリア、シリアやプエルトリコでの医薬品不足といった、新たな需要やイベントに対応できます。新たなネットワークパートナーを迅速に追加・削除でき、可視化はもはや社内向けではなく、パートナーのネットワーク全体に広がります。

今日、高度な完全デジタル化ネットワークプラットフォームを構築するテクノロジーは存在します。課題は、ネットワークの推進力を構築し、多様なステークホルダーとの信頼と透明性を獲得し、パートナーをネットワーク化ヘルスケアエコシステムに参画させることにあります。この展開するビジョンの力と価値は、進化するネットワークの範囲、深さ、広さにあります。対応可能な未来の可能性は事実上無限です。

次回： これからの機会。

ロディ・マーティンは、TraceLinkのチーフ・デジタル・ストラテジストです。