ヒュンダイ、コロナ禍のサプライチェーン危機で韓国7工場生産停止

2月4日、世界最大手自動車メーカーの一つヒュンダイは、韓国の7工場で生産停止を発表しました。数週間前から武漢で始まったコロナウイルス流行による中国製部品供給の大混乱が、韓国での継続生産を不可能にしたためです。ヒュンダイの部品サプライヤーの中国工場で作業員がすでにウイルスに感染したと、同社労組が伝えています。

ヒュンダイだけでなく、子会社の起亜自動車も韓国2工場で減産を開始。中国国内では、テスラ、フォード、日産、プジョー・シトロエン、トヨタ、GM、ホンダなど様々な外資系自動車メーカーが中国政府ガイドラインに従い自社工場の一部を閉鎖。輸出停止の影響が他国・他業界へ波及することはほぼ確実視されていました。

ヒュンダイが生産停止を発表した時点では、流行がどこまで拡大するか、いつ収束するか、部品正常納入がいつ再開するか、誰も理解していませんでした。しかし、数十年にわたり中国に多額投資し、中国からの部品輸入に大きく依存していたヒュンダイは、手詰まり状態には陥りませんでした。「業務混乱を最小化する様々な対策を検討中、他地域での代替サプライヤー探索を含む」と声明で述べ、「ヒュンダイモーターは中国の動向を注視し、業務の迅速な正常化に向け必要な全措置を講じる」としています。

ヒュンダイの場合、生産を特に妨げたのはワイヤーハーネス不足でした。同社はこれを主に中国から輸入していました。手作業ワイヤーハーネスは車両初期組立時に床面に敷設する必要があると指摘。しかし、車種ごとに異なるワイヤーハーネスを使用するため、メーカーは通常それらの在庫を積み上げません。韓国のハーネスサプライヤー2社が、中国からの供給混乱を補うため、韓国とアジア他地域の工場で生産増強を図っていると付け加えました。

ライフサイクルの変化

分断されたサプライチェーンを航海することは、あらゆる企業にとって巨大な挑戦です。しかし、いわゆる第4次産業革命企業——製造管理、実行、品質改善、その他業務運営をデジタル化した製品メーカー——では、少し管理しやすくなります。

デジタル企業へ変革した組織は、重要な競争優位性を持ちます：分散した運用をシームレスなワークフロー要素セットへ接続するデジタル糸を維持する能力です。インテリジェンスが運用間で即座に共有され、課題を単一の統合企業として対処できます。

しかし、デジタル化の価値はそれだけではありません。例えば、製品ライフサイクル管理を取り上げます。

すべてにライフサイクルがあると、ビジネススケーリング専門家レックス・シズニー氏は指摘します。ビジネス戦略では、実際に管理すべき3つのライフサイクルがあります：製品自体、顧客市場、戦略を実行し進捗を測定する企業能力。この3ライフサイクルステージがアラインメントされていなければ、企業戦略は崩壊の危機に瀕します。製品の場合、広く受け入れられ長期間多大な収益を生んでも、永遠に生きることはありません。市場で非生存可能になったり、正のROIを生まなくなったり、買い手見込みがなくなれば、引退させる必要があります。

商業寿命を延ばすための改良、アップデート、設計変更は、実質的にすべての製造品の特徴です。時には単なる外観変更。より多くは、新機能、材料、用途、流通方法、他製品とのインターフェース、その他実質的改善を反映します。

しかし、製品変更——些細なものでさえ——通常、設計、エンジニアリング、文書化、ルーティングシーケンス、材料変更、代替調達、改訂包装、新検査基準、内製/外注判断、コスト影響、指示、セールス資料等、多数の可動部分を伴います。ローテック消費財でも複雑になり得ます。他のケースでは、その複雑さが驚異的レベルに達します。

製品複雑性の新時代

戦闘機製造企業を想像してください。単一設計で始まり、ビルドプロセス途中でコンポーネントが改良される——例えば金属ブラケットが複合材ブラケットに置き換わる。問題は、会社がすでに外部サプライヤーから大量の金属製を購入しており、コストコから来たかのように単純に返品・クレジットできないことです。結果、異なる取付説明書、異なる文書セット、潜在的に異なる購入者を持つ2バージョンの航空機が生まれます。航空機ライフサイクルを通じて起こり得る数百の些細な変更で乗算すれば、可能性は圧倒的になります。

これは、航空機・防衛産業で製造される高度にエンジニアリングされた製品に特に顕著です。ボイングは全50州と140カ国で操業し、2017年に10億個以上の部品を調達、約5400サプライヤーと430億ドル取引、各々がボイング管理に不可欠な情報を伴います。その結果、サプライチェーンのすべての部品、ショップフロアでのアクション、顧客関連サービスニーズを追跡する能力は莫大なタスクです。しかし、生産性、品質、コンプライアンス確保には必要不可欠です。

歴史的に、タスクの品揃えと責任者追跡は製造エンジニアや指定変更コーディネーターが担ってきました。しかし、その個人が製品やプロセス変更に必要なすべてが実際に行われたか確認するのは、ほとんどの場合不可能でした。進行中のことが多すぎるからです。さらに、変化する市場ダイナミクスと企業自身の進化する実行能力が重なれば、指数関数的に複雑になります。

シンプル化のエージェント

今日の製造業で行われていることの大半は、少なくとも何らかのデジタルツールなしでは不可能だったと言えます。コンピュータは数世代にわたり多様なビジネスタスクで使用され、組織を従来の手作業では到底不可能だったレベルで効率的、正確、迅速、経済的にしました。しかし、現在のデジタルテクノロジーは、ビジネスコンピュータ第1波を特徴づけたスプレッドシートとデータベースを超えています。

今日、AIアルゴリズムガイドの認知システム、インターネット接続自律機器、瞬きせぬコネクテッドセンサー、スマートプラットフォーム、ブロックチェーン、ドローン、ロボット、ARデバイスが、デジタルテクノロジーの到達範囲をエグゼクティブスイートからショップフロア、さらにその先へ拡張し、生産性を解放し、人間能力を補完し、経済全体の価値を解き放っています。

デジタルデータは新たな製造の「接着剤」になりました。生産活動を集約し、より高いインテリジェンス、より高い品質、より迅速な変化対応で運用させます。すべての生産プロセスが、各サプライヤーコンポーネントへ遡る系譜で文書化されていれば、生産プロセスから相当量の複雑性を除去できます。

デジタル糸に取り込まれたインテリジェンスは、複雑なビジネス環境でのエンジニアリング管理に必要な変更を特定できます。生産保留アラート、完了への各ステップ追跡、必要に応じて結合、構成管理が可能です。

スマート製造、人工知能、デジタル糸の印象的な能力すべてを考慮しても、テクノロジーはタスク実行に最適であり、仕事全体を管理するものではありません。高度システムは人間を置き換えるものではなく、決してそうすべきではありません。代わりに、テクノロジーは人をより賢くし、リテラルな機械には到底不可能な、より微妙な社会的・倫理的・戦略的判断に集中できるようにします。

ジョン・フィシェル氏はiBASEtのプロダクトマネジメント担当バイスプレジデントです。