すべてのメーカーの心の4つの品質管理の問題

製造における品質管理は、製造業者のブランドと収益に大きく貢献します。しかし、品質管理への根強い挑戦は、中小の製造会社を同様に悩ませ続けています。もちろん、問題は会社の既存の経営文化によって異なります。

効果を高める妨げになっている製造業の品質管理に関するいくつかの問題は次のとおりです。

＃1：部門による管理の文化

何年にもわたって構築されてきた既存の企業文化は、解体するのが難しいことがよくあります。現代の製造業においても、品質管理は、品質管理部門や品質保証部門など、それを実施する任務を負っている部門の責任として広く見られています。

たとえば、CFOは、自分の部門の仕事は主に会社の財務状態を維持することであり、品質管理の実装は製造現場、工場、または工場に限定するのが最善であると主張する場合があります。

品質管理の専門家は、品質管理はサイロでは機能しないことを認識する必要があります。 品質管理への取り組みは、CEOからメンテナンスクルーまで、組織のすべての側面を網羅する企業全体のイニシアチブである必要があります。

＃2：技術革新への抵抗

イノベーションとは、日常業務の変化だけでなく、品質を向上させるための新技術の創出と採用です。製造業では、技術革新の影響は無限であり、多くの場合、システム、プロセス、機械要件、およびスキルセットに根本的な変化をもたらします。これらの変更に対する抵抗は、効果的な品質管理への障壁を生み出します。

品質管理に関するケーススタディは、カードサービスの作成、配布、および実装に携わるノルウェーの企業であるEDB Card ServicesASでDavidSandstromとMarcusSvanbergによって実施されました。彼らはカード会社のすべての部門のマネージャーにインタビューしました。

従業員と中間管理職が変更を受け入れる傾向があることを知って驚かれることでしょうが、上級管理職は変更をリソースと時間の追加の負担と見なし、変更に対する次の障壁であるレガシーシステムにつながります。

多大な投資が行われたために企業がレガシーリソースの残りの有用性を利用したいと考えているため、レガシーシステムは衰退しているようには見えません。この抵抗により、米国のレガシーに乗った鉄鋼メーカーは、ドイツ、日本、および新技術をすぐに採用した他の企業の鉄鋼会社にゆっくりと遅れをとったため、停滞しました。

米国の自動車メーカーも、効率と生産性の向上という実証済みの利点にもかかわらず、リーン生産方式を採用するのを何十年も待ちました。ゼネラルモーターズは、カリフォルニアのニューユナイテッドモーターズマニュファクチャリングインク（NUMMI）でトヨタとの合弁事業を行っていても、リーン生産方式を導入する意欲を見つけることができませんでした。

＃3：上級管理職が追加のリソースと時間を提供することを望まない

EDBのケーススタディでは、管理者は、その重要性を認識していても、品質管理よりも日常業務に関心があることに一般的に同意しました。彼らは、エラーや欠陥の修正には時間がかかり、割り当てられたタスクにより集中できるように、品質の責任を他の人に委任したいと主張しました。その結果、上級管理職は、最適な品質に必要なリソースを割り当てる緊急性を認識していませんでした。

LNS Research 2012-2013品質管理調査は、同じ見解を裏付けています。調査対象の経営幹部の半数以上が、組織は品質管理を1つの部門に属するものと見なしており、企業全体の責任ではないと述べています。

進化する製造環境では、製造現場の労働者からの質の高い賛同は、取締役会の上級管理職からの賛同と同じくらい重要です。

＃4：サプライチェーンの複雑さの増大

製造業の進化する傾向により、企業は、より低い生産コストとより高い原材料および有能な人材の利用可能性を活用できる新しい地域への拡大を余儀なくされています。グローバリゼーションはまた、世界中でサプライチェーン管理を必要とするより複雑なサプライチェーンを生み出し、製造における品質管理をさらに複雑にしています。

サプライチェーンの主要な側面として、原材料、完成品、部分的に完成した材料、および原産地と消費地の間の関連情報の流れと保管が適切に管理されていない場合、ロジスティクスは悪夢になる可能性があります。

品質管理を担当する

製造業における品質管理の問題は、考え方が上から下へと変わらなければ、製造業者の心を不安定にし続けるでしょう。組織がサイロ指向の姿勢を持ち続け、変更管理に抵抗がある限り、品質管理戦略を作成する上での障壁は存在します。

レガシーシステムから離れて、代わりにリーン生産方式やその他の効果的なビジネス手法を採用するときが来ました。