強固な組織文化でピーク生産性を引き出す

オートメーションとデジタルディスラプションが全盛の21世紀においても、製造業の生産性は依然として「人のビジネス」です。ソフトウェア、経営理論、あるいはロジックだけの話ではありません。人間は理性と感情のハイブリッドであり、生産性やその他の指標を最適化するためのマネジメントは、人々が「何をどう考えるか」と同じくらい、「どう感じるか」についてのものです。

その不可視で、しかし実はすべてを左右する「何か」は、モラル、エスプリ・ド・コール（団結心）など様々な名前で呼ばれますが、おそらく「文化」という一言が最も的確に表しています。

文化は、上場大手・労組ありのフォーチュン50製造大手から、中堅・非上場・家族経営の重機メーカーまで、あらゆるタイプと規模の組織における生産性の基盤です。

世界最大級で、最も効率的かつ効果的な組織の一つである米軍からの教訓が適用できます。これはおそらく不思議ではありません。軍事作戦は文字通り生死に関わり、自動車やマテリアルハンドリング機器製造など多くの製造ビジネスも同様だからです。要求の厳しい高圧環境では、最高のプラクティス以外通用しません。

生産性、安全性、価値、品質、そして究極の目標である顧客満足とロイヤルティは、すべて一つの根本的で包括的な組織属性、すなわち「文化」の機能です。

生産性の文化

エドワード・デミングが継続的品質改善（CQI）を普及させました。より生産的に、そして何より安全に、機械を最も効率的かつ効果的に製造するためのより良い方法を、継続的かつ絶え間なく追求するものです。これは、エンゲージメントとエンパワーメントによる生産的文化の公式で達成できます：

ターンアラウンドタイムの基準を設定する — 生産性は単位時間あたりの生産量という測定値に過ぎないため、最大化への第一歩は、タスクに妥当にかかるべき時間について合意を形成することです。

実際の完了時間と基準を比較する — 妥当な基準ターンアラウンドタイム指標を定め、実際の実行時間をそれに対して追跡します。

差異を分析する — チームと共に差異を見直し、理由を診断し、継続的改善を目指して学んだ教訓を適用します。

改善に必要なリソースとツールを人々に提供する — 皮肉なことに、生産性はアウトプット/時間なのに、経営が労働者に与える最も重要なリソースの一つは「時間」です。より生産的になるために「考え、話し合う時間」です。

製造現場のツールボックスには以下が含まれます：

• 職場5S、6S
• カイゼン活動
• 「全てのものに場所があり、全てのものがその場所にある」— 部品・工具探しの時間を最小化
• A3問題解決（複雑な問題向け）
• PDCA — 計画、実行、確認、行動
• 8D構造的問題解決ツール

現場の声に耳を傾ける — 経営陣は観察し、問いかけるべきです。熟練した経験豊富なマネージャーは、製造現場のボトルネックを観察し、オペレーターに「なぜこれが起きているのか？」「どうすれば直せると思うか？」と問いかけます。

信頼を築く — 次に何が起こるかが重要です。経営陣は謙虚である必要があります。先入観や流行りの理論に基づくトップダウンの解決策を押し付けるのではなく、現場から組織の階層を通じてボトムアップで良い洞察を汲み取るべきです。マネージャーの役割は、これらの重要な洞察を正しく伝える「メッセンジャー」となることです。自分のアイデアが真剣に受け止められ、実装されるのを見た労働者は、更なる提案を共有し、エンゲージし、（感覚としても現実としても）エンパワーされ、共通目標達成に向けて全力を尽くすようになります。

何より、軍隊でもビジネスでも、組織化された・されていない労働力を問わず、労働者は「経営陣が自分の味方だ」「マネージャーが自分のことを気にかけ、価値を認め、自分と家族を大切にする組織の一員だと感じられる」ことを知る必要があります。ビジネスはすべて、製品、サービス、労働のいずれであれ、価値の公正な交換です。製造企業が製品を作り、収益を生み出すのは現場であり、一日の終わりには肉体労働が工場のドアを出ていく価値を生み出すという現実を認識しましょう。それを従業員に伝えましょう。ただし、彼らに天狗にならせないように。謙虚さは優れたマネージャーと労働者の両方を作ります。

結論
最も生産性の高いメーカーは、顧客とチームを真に大切にし、すべてのステークホルダーに優れた価値提案を届けることに焦点を当てています。その結果、人類の課題に応えるより良く、より生産的な方法を継続的に見出すという善循環が生まれます。

IMECにご連絡いただき、貴組織の生産性向上に役立つリソースをご確認ください。