自動化で生産性を高める：現代の従業員ペルソナを理解する

自動化プロジェクトは効率と生産性の向上を目指しますが、懐疑的で仕事を失うことを恐れ、追加プロジェクト責任を引き受けたくない労働者に恐怖を与えることもあります。

一方で、自動化プロジェクトはチームを鼓舞し、組織全体にエネルギーと効率をもたらすために協力させることもできます。

違いはプロジェクトへのエンゲージメントレベルにあり、大部分は個人の性格と変化に対する自然な傾向にも関係します。

楽観主義と熱意よりも懐疑主義と悲観主義に傾きやすい人もいますが、それが悲観主義者がプロジェクトにエンゲージできないことを意味しません。到達に時間がかかるかもしれませんが、適切なコミュニケーションとプロジェクトの計画・実装への関与があれば、より積極的にエンゲージするようになります。

エンゲージメントの様々なレベルを特定し、理解と共通ビジョンを創造し、違いを生むチームの一員になりたいという欲求を喚起するための複数の戦術を持つことが役立ちます。出発点として、誰もが異なるエンゲージメントスケール上にあり、ネガティビティ、受動性、ポジティビティ、アクションへの旅路のどこにいるかを特定することが有用です。

Festo Training and Consultingは、従業員のエンゲージメントレベルとプロジェクトへのより密接な整合性を持つ能力に基づき、8つのパーソナリティタイプを特定しました。

高エンゲージメント──チャンピオンとアンバサダー

チャンピオンとアンバサダーは、あらゆる自動化プロジェクトに完全にエンゲージしています。その主な違いは、ドライブとプロアクティブさにあります。

チャンピオンは組織と高度に整合し、自分の役割を愛し、莫大なドライブを持っています。典型的にプロジェクトを支持し、人々を自分の見解に引き寄せるために懸命に働きます。現場の誰かがチャンピオンとしてピアツーピアの支持を行うことは、変化をもたらす上で非常に強力です。

アンバサダーはエンゲージしていますが、プロアクティブさは控えめ。戦略変更に前向きで高度に整合していますが、積極的に人の意見を変えようとはしません。

非エンゲージメント──チャレンジャーと懐疑論者

チャレンジャーは自分の役割に満足していますが、あらゆる変化の妥当性を疑問視します。整合性スケールでは低めで、自動化プロジェクトに最初はネガティブになり得ます。チャレンジャーは事実、数字、論理的で堅牢な議論を求めます。これを提供する時間を設ければ、チャレンジャーは変化の必要性を理解し、プロジェクトによりエンゲージするようになります。

懐疑論者は組織への整合性が低く、役割への個人的満足度も低めで、戦略に公然と反対することが多々あります。彼らの疑問と非エンゲージメント、低いドライブにより、他のチームメンバーは彼らを困難で消耗させる存在と感じることがあります。

非エンゲージメント──囚人と乗客

組織とよく整合し、おそらく豊富な知識を持つ「囚人」ですが、個人的満足度スケールでは低めです。頻繁に懸念を公然と表明し、他者のモチベーションを下げる可能性があります。チャンピオンやアンバサダーと協働させたり、業績と専門性を認める理由を見つけたりすることで、エンゲージメントの多くの障壁を打ち破れます。

一方、「乗客」はただ同乗しているだけです。キャリアに強い不満を抱えている可能性があり、変化の理由を理解していても、プロセスではプロアクティブになりません。不活発と優先順位の低さでプロジェクトを停滞させる原因になり得ます。

積極的非エンゲージメント──サボタージュと泥棒

サボタージュは通常、役割と責任に不満を抱え、多くの未解決の葛藤を抱えています。しかしプロアクティブで高エネルギーであり、このエネルギーを「チャレンジャー」へ向ける方向で活用すれば好効果を生みます。積極的にプロジェクトを妨害するのではなく。

一方、「泥棒」はエンゲージメントスケールで最も非エンゲージで、最も不満が強いタイプです。「泥棒」という用語はその隠密な性質を暗示し、自分のアジェンダ以外にはほとんど関心がありません。

このアジェンダは、会社から、時には他の従業員からも、時間、情報、トレーニング、物品、金銭、データ、ソフトウェア、今や将来に益すると思うあらゆるものを「取る」ことかもしれません。プロジェクトを意図的にサボタージュして「うまくいかない」という自説を証明しようとする泥棒も知られています。自動化プロジェクトに泥棒がいないことを願います。もしいれば、できるだけ早くチームから排除するのが最善のアドバイスです。

成功する自動化プロジェクトの鍵は、人々を整合性が高く高エンゲージメントの端へと近づけることです。

多くの点で、エンゲージメントレベルはターゲットではなく成功の測定基準です。人々がプロジェクトにどう関与し、相談され、認められるかが、望ましいエンゲージメント結果をもたらします。

残念ながら、非エンゲージメントはプロジェクトがうまくいかなかった時にのみ分析されることが多く、それは遅すぎます。その時点では態度と行動がより深く定着してしまっているからです。