実践コミュニティで部門横断的コラボレーションを強化する

サプライチェーン・リーダーほど、コラボレーションの重要性を理解している人はいません。

秩序あるサプライチェーンには、社内外の複数の機能と地域のステークホルダーとの調整が不可欠です。部門横断的なコラボレーションがなければ、リーダーはリアルタイムの問題解決、指標の追跡、プロセス改善のチェーン全体への展開に苦労するでしょう。

しかし多くのリーダーは、現在のツールとアプローチでは、十分にオープンで持続的なコラボレーションが促進されていないと感じています。メール、会議、インスタント・メッセージはアドホックなニーズには適していますが、継続的なチームワークとナレッジ共有の構造を作りません。クロス・ファンクショナル・チームはこの種の密なコラボレーションを促しますが、オープンではありません。これらのチームは少数の専門家とマネージャーで構成され、中にはチーム参加を多忙なスケジュールへの不歓迎な追加と見なす人もいます。

サプライチェーン・リーダーには、アクセスしやすく、目的が明確で、従業員が関わり続ける明確な動機を提供するコラボレーションの道筋が必要です。その解決策が「実践コミュニティ」です。

実践コミュニティとは

実践コミュニティとは、対面、バーチャル、またはその両方で集まり、互いに学び合う従業員のネットワークです。共通の目標である「特定のトピックに関連する経験と洞察の共有」によって結ばれています。トピックは以下に焦点を当てられます。

• プロセス（例：販売とオペレーションの計画）
• 専門分野・機能領域（例：製造）
• 手法（例：リーン）
• 部門横断的目標（例：イノベーション）

コミュニティは、メンバーがトピック領域を中心に知識を共有し、コラボレーションするための多様な活動を行います。ほとんどが自社の既存イントラネットやエンタープライズ・コラボレーション・プラットフォームを利用してバーチャル・ハブを作ります。このハブでは、メンバーが質問と回答を投稿し、ヒントやリソースを共有し、専門家や他のコラボレーターを見つけ、共同で問題解決できます。多くのコミュニティはウェビナー、サミット、対面またはバーチャルの会合も開催し、メンバーを結びつけます。

実践コミュニティは、キャリアのあらゆる段階の従業員にメリットをもたらします。新入社員はコミュニティ・リソースを活用して早くキャッチアップし、社内の重要な人物と出会えます。中堅社員は専門性を磨き、コミュニティ・リーダー役を務めて認知度を高められます。ベテラン専門家の負担も軽減されます。同じ質問に繰り返し答える代わりに、知識をコミュニティで共有すれば、より広範な従業員が容易に見つけ、活用できます。

実践コミュニティを始めるには

自分のコミュニティを立ち上げる前に、まず組織内に利用可能な実践コミュニティ・リソースがないか探しましょう。エンタープライズ・ナレッジ・マネジメント（KM）プログラムや、他のビジネス領域のコミュニティがあれば、それらのテンプレート、ガイダンス、ツールを活用して自社のコミュニティ立ち上げを加速できます。一部の組織ではKM活動を技術・エンジニアリング分野に限定しているかもしれません。自社のコミュニティが異なるトピックを扱う場合でも、社内の他コミュニティのリソースを利用できます。

組織にKMやコミュニティがまだない場合は、IT部門に相談し、既存ツールでコミュニティ・ハブを作れないか打診しましょう。最低限、ドキュメントの格納・共有とディスカッション（ディスカッション・ボードやチャット機能など）ができることが必要です。IT部門はアクセス権の定義とガイドライン策定も支援でき、メンバーがセキュリティ懸念を生まずにコラボレーションできるようにします。

利用可能なツールとリソースについて調査したら、コミュニティのトピックと対象オーディエンスを選定します。コミュニティ最大の強みはメンバーです。可能な限り既存のネットワークと関係性を基盤にコミュニティを構築しましょう。一部のサプライチェーン・ステークホルダーがすでに公式・非公式のグループを持っているなら、それらを取り込みます。既存ネットワークは、動機と社会的資本を持つ従業員を特定し、彼らをコミュニティの推進役・リーダーとして登用するのにも役立ちます。

具体的なビジネス目標と整合した明確な計画があると、コミュニティはより成功しやすくなります。以下を定義するコミュニティ・プランまたは憲章を作成しましょう。

• コミュニティの目標
• コミュニティ目標がビジネス目標をどう支援するか
• 目標達成のために用いるアプローチと活動
• コミュニティをリードし、スポンサーとなる人々

少数の意欲的な従業員でパイロット運用を行い、広範な展開の前に問題を洗い出すことを検討しましょう。これによりコミュニティ・プランを洗練させ、ハブの潜在的問題を発見し、認知拡大と他者支援を行う「スーパーユーザー」の核となるグループを形成できます。

パイロットで課題を解決したら、広範なオーディエンスへ向けてコミュニティをローンチします。可能なら、マーケティングやデザインチームに協力を仰ぎ、コミュニティのロゴや「ブランド」を作成してもらいましょう。従業員が得られるメリットと参加方法を説明するメッセージング・キャンペーンを展開します。よく知られた組織リーダーが支援を表明する、バーチャルまたは対面のキックオフ・イベントでローンチしましょう。

事例：シンジェンタでのコミュニティ活用

アグリケミカル企業シンジェンタは、生産と供給（P&S）機能（9,500人の従業員）でのコラボレーション促進にコミュニティを活用しています。同社では実践コミュニティを「ネットワーク」と呼んでいます。これらは、従業員に専門家とのつながり、ヒントやアイデアの共有、組織の「サプライチェーン・アカデミー」へのアクセス（社内外のベストプラクティス）を提供します。各ネットワークは、メンバーの問題解決、ベストプラクティスの特定、イノベーション、ナレッジ・スチュワードシップの支援など、明確なビジネス目的を持たなければなりません。

シンジェンタのP&Sネットワークは部門横断的で、調達、販売とオペレーション計画、コンプライアンスとリスク管理、サプライチェーン設計など、エンドツーエンドのサプライチェーンにおける10の運営領域をカバーしています。各ネットワークにはさらに、ネットワークの広い専門領域に関連するより具体的なトピックに特化した複数のサブネットワークが含まれます。ネットワークとサブネットワークは頻繁にコラボレーションし、関連するベストプラクティスを共有し合います。

各ネットワークには独自のカスタマイズされたSharePointサイトがあり、ウィキ、メンバープロフィール、ドキュメント共有ツール、ディスカッションボードを備えています。これらのサイトはすべてのシンジェンタ社員に公開され、相互にリンクしているため、各ネットワークから関連するサブトピックや人物へナビゲートできます。また、エンタープライズ・ソーシャル・ネットワーキング・ツール「Yammer」と統合されており、メンバーは迅速かつ非公式なコラボレーションに利用しています。

ネットワーク・リーダーは、刊行物の投稿やディスカッションの発信でサイトを活性化させています。ネットワークはランチ・アンド・ラーンやウェビナーなど、定期的な学習・ネットワーキング・イベントを開催し、メンバーのエンゲージメントを維持しています。ネットワークからは、トピック領域における今後のイベントと重要なディスカッションを知らせる電子ニュースレターが配信されます。

シンジェンタのナレッジ・マネージャー、ブライアン・スティーノン氏によると、同社のP&Sネットワークは活発で活気があります。一貫したコミュニケーションと強力なブランディングのおかげで、該当機能のすべての従業員がネットワークとそのメリットをよく認識しています。従業員は、疑問や問題があればネットワークに頼れば時間を節約でき、ネットワーキングとディスカッション参加でキャリアを伸ばせることを知っています。P&Sリーダーは、ネットワークが機能のイノベーション能力向上と人材定着に寄与していることを実感しています。

教訓：小さく始め、今すぐ始める

シンジェンタの例が示す通り、繁栄するコミュニティ・ネットワークは、従業員の専門性向上、他者とのつながり、生産性向上を支援します。しかし、メリットを得るために複数のコミュニティが必要なわけではありません。真にコラボレーションが必要な領域で、単一の焦点を絞ったパイロット・グループから始めるのが賢明です。その上で成功を積み上げ、社員がリソースを共有し、サプライチェーン全体で関係性を強化するコミュニティ・プログラムへと育てていきましょう。

ローレン・ツリーズ氏はナレッジ・マネジメント担当プリンシパル・リサーチ・リード、マーシー・ハーパー氏はライター・アナリストです。ともにAPQC所属。