在庫リスクは誰が負うべきか？ Eコマースリーダーのためのガイド

注文から手元到着までの時間に対する顧客期待は縮まり続けています。セラーが対応しようとする中、現在のネットワークではスピードアップがラストマイル配送コストの大幅増を招くジレンマに直面しています。

対応として、サードパーティプロバイダーがより柔軟なサイト利用モデルを提供し始め、エンド消費者の近くに製品を配置することで、配送時間とコストを削減しています。

従来の手法では、最寄りの拠点から注文全体を完結させるために在庫を増やす必要がありました。今こそ、在庫（およびその計画・管理ツール・技術の洗練度）と、メーカーと販売拠点の関係について、根本的に考え方を変える時です。目標は、商品製造に充てられる在庫と資本をより有効活用することです。問題をひっくり返せば、今日の構造では得られない利益機会を、メーカーとセラーが発掘できる全く新しいマーケットプレイスを創造できます。

歴史的なサプライチェーンは、メーカーとセラーを利益獲得の争いに陥れてきました。セラーは可能な限り安い価格を望み、メーカーは高い価格を望みます。結果は、各々が自社のボトムライン保護を気にする戦いの環境です。

大量小売オペレーションがサプライチェーンコスト最適化のために台頭すると、小売業者は価格引き下げ圧力を感じ、メーカーに販売コスト削減を迫ります。このダイナミックは今日も続き、大手小売業者はボリュームで利益を出しています。

このデッドロックを打破するには、この二者を敵対者ではなくパートナーに変える革新的アプローチが必要です。このダイナミックが変わらない限り、中小・ブティックプレーヤーは勝ち目がありません。

今日、セラーは商品調達のすべてのリスクを負っています。製品を買い、保管し、顧客に売り、返品コストを負担します。一方メーカーは、ラインを「ロット」単位で回すことで効率を求めます。今日のダイナミックでは最小限のリスクしか負わず、その結果、経験する価格圧力の受け手になっています。

しかし、メーカーがセラーを真に支援する実質的プレーヤーになれば、必要に応じて商品を提供できます。これによりパイプライン全体（メーカー、セラー配送センター、セラー店舗）の在庫が削減され、セラーは販売可能商品への投資とリスクを低減できます。この再設計された製品フローは、追加のセラー配送拠点の必要性を減らし、メーカーが原材料をより長く保有し、必要に応じて完成品を製造できるようにします。

この立場を取ることで、メーカーは在庫リスクを引き受けます。リスクを引き受ける対価としてより高い価格を要求でき、よりタイムリーかつ効率的に製品を届けられます。

このアプローチが実装されれば、セラーはメーカーを主要な配送拠点としてより強く依存するようになります。ドロップシップ機会が拡大し、動きの遅い商品は共同で保管され、必要時のみ出荷されるため、滞留在庫からの損失が減ります。長期リードタイム活動（店舗補充、フロアセット移行、イベント準備）が合理化され、フローが最小限のセラーリスクで直接最終消費ポイントへ移動します。

すべてのプレーヤーは、ネットワーク全体の在庫を最小化し、より高い顧客サービスレベルを提供する集約デマンドシグナルの恩恵を受けます。計画外だった商品はメーカーネットワークを通じてより容易に補充可能になります。メーカーはセラー需要ではなく、顧客需要によって生み出される商品生産にエネルギーを集中できます。

セラーは期末過剰在庫を減らし、利益率と顧客満足度を維持できます。前シーズン商品を望む誰もが、メーカーから直接フォーカスされたストックパイルにアクセスできます。

サプライチェーンにおける在庫所有とリスクの見方を変えることで、メーカーと小売業者は全員に利益をもたらすコスト削減機会を発掘できます。マーケットプレイスがこの変化の必要性を認識するまで、セラーは負わされるリスクの重みと、毎シーズン繰り返すルーレットゲームの下で苦闘し続けるでしょう。このシフトにより、すべてのプレーヤーのキャッシュフローが改善され、唯一の損失はメーカーが収益を認識する迅速さだけです。

顧客の声がサプライチェーン活動をより明確に牽引することを許せば、プロセスのあらゆる要素がリーンになり、非価値付加コストが排除されます。この状態を達成すれば、労力は必要なとき、必要な場所で、顧客コールシグナルを支援するために費やされます。

M. スコット・ムーンはeMATE Consulting LLCのパートナーです。