より少ない在庫でフルフィルメントを後押しする方法

あらゆる場所のサプライチェーンリーダーは、「レジリエンス」を達成することの意味を再定義しています。そして、それは備蓄とリスク対応を超えて成長しています。 COVID-19のパンデミックやその他の混乱をきっかけに、回復力のあるサプライチェーンは実際には混乱の中で繁栄し、決定的に、以前よりも優れた顧客サービスを提供します。

レジリエンスの概念を具体的にするために、サプライチェーンの専門家として私たち全員が理解しているもの、つまり在庫に結び付けましょう。カスタマーサービスレベルを満たすように最適化された在庫は、安全在庫を増やすことではなく、まったく逆です。パンデミック中の一部の計画担当者は、全体的なサービスレベルを3〜5％増加させ、全体的な在庫レベルを10〜30％減少させました。多くのサプライチェーン理論のように、これは直感に反しているように感じます。多くのプランナーは当然、サービスレベルを上げるには在庫レベルを上げる必要があると考えています。

注文ラインの履行率

この矛盾を解消するには、総需要に対応する能力と顧客の注文を満たす能力を区別する必要があります。ここでは、すべての顧客に私が言うマントラを繰り返します。注文の履行、または注文ラインの履行率（OLFR）は、目標のサービスレベルに到達する際に重要な指標です。顧客は、注文を時間どおりに受け取ったかどうかだけを気にし、総需要予測が正確かどうかは気にしません。

しかし、正確な予測は、注文を履行するサプライチェーンの能力の主な指標ではありませんか？そこに誤解があります。高い予測精度はエグゼクティブダッシュボードでうまくスキャンできるかもしれませんが、注文履行率については何も述べていません。どうして？ほとんどの計画ツールで測定される予測の精度は、個々の注文を処理する能力ではなく、総需要にのみ関係するためです。

これが簡単な例です。たとえば、1つのLEDランプを1か月に10件注文して、国の10か所に異なる日に発送するとします。もちろん、これらの注文を満たすには、10個のランプを1か所に発送する注文とはまったく異なる計画が必要です。ただし、集計予測では2つを区別しません。これはまさに、プランナーと倉庫作業員が99％のサービスレベルに到達する方法です。倉庫に各アイテムが1つしかない限り、製品の100％が「利用可能」です。しかし、10個のLEDランプがシステムを混乱させるのに必要なのは1回の注文だけです。あまり弾力性はありません！

不確実性が高い現在の時代に、高いOLFRを保証する在庫ポリシーを設定することがどれほど重要であるかを十分に強調することはできません。マッキンゼーの調査「コロナウイルスの時代に顧客体験を適応させる」によると、前回の不況時に、最高の顧客体験を提供した企業は、競合他社の3倍の収益を達成しました。

では、どのようにして高いOLFRを計画するのでしょうか。ネタバレ注意：ABCセグメンテーションではありません。 1960年代に開発されたこのアプローチは、今日の販売の複雑さ、量、およびSKUポートフォリオの多様性には効果がありません。 ABCを使用するプランナーは、上記の2つのLEDランプシナリオのような大きく異なるシナリオに同じ在庫ポリシーを適用することになり、許容できない余剰と不足になります。 ABCセグメンテーションは、当時は在庫レベルの管理に適していましたが、最適化には適していませんでした。

在庫構成の最適化

「ビジネス価値」に基づいてSKUを3つのカテゴリにセグメント化するABCとは異なり、在庫構成の最適化により、SKUごとに包括的な在庫ポリシーが確立されます。在庫ミックスの最適化では、アイテムを「サービスクラス」ごとにセグメント化し、個々のSKUに一意のサービスレベルと在庫ポリシーを割り当てます。これらのより顧客重視のカテゴリは、販売とマーケティングに関連している必要があります。たとえば、「アクセサリ」、「利益率の高いアイテム」、「自社ブランド」、「価値の高いブランド」、「重要なスペア」などです。顧客にとって意味のある方法でアイテムをグループ化することにより、サービスの期待に対応するそれぞれの在庫ポリシーを設定します。

在庫構成の最適化は、高度な計画ソフトウェアを使用して「在庫からサービスへ」の曲線を適用し、各SKUロケーションのサービスレベルと安全在庫を最適化することに依存しています。在庫対サービス曲線は、必要な管理レベル（安全在庫、再注文在庫）を考慮した、希望のサービスレベル（OLFR）と平均必要在庫レベルの関係を示しています。基本的な在庫構成の最適化の原則は、特定のサービスクラスに低いサービスレベルを割り当てることです。たとえば、めったに販売されず、顧客が緊急に必要としないロングテールアイテムなどです。

イスラエルのシトロエンとプジョーの自動車の唯一の輸入業者であるDavidLubinski Ltd.は、インテリジェントな計画システムに切り替えて、約20,000の部品の在庫を最適化し、その75％は動きの遅い品目です。この確立された家族経営の会社は、ABCの在庫計画で利益を上げていましたが、回復力とサービスレベルを改善できると考えていました。

ABCセグメンテーションとスプレッドシートから在庫構成の最適化に焦点を当てた新しいシステムへの切り替えをテストするために、Lubinskiは両方のアプローチを並べて比較しました。結果は決定的でした。 Lubinskiは在庫を25％削減し、空輸による急ぎの注文を3分の1に減らし、スクラップと陳腐化を大幅に節約しました。全体の平均サービスレベルである95〜96％をはるかに上回り、各製品のニーズに合わせた個別のサービスレベルを提供しながら、これらすべてを達成しました。これにより、同社は在庫の節約だけで150万ユーロを収益に戻すことができました。

プランナーの生産性も向上しました。 Lubinskiの新しいシステムはほぼ完全に自動化されています。現在、1人の担当者がプロセスの管理に費やす時間は平日未満であるため、計画チームはより重要な顧客対応の作業に集中できるようになりました。ルビンスキーのスペアパーツプランナーが引退の前夜に後悔した唯一のことは、彼らが新しいシステムを早く導入しなかったことでした。

David Bartonは、ToolsGroupNAのゼネラルマネージャーです。