過剰在庫を削減してフルフィルメント効率を高める

サプライチェーンリーダーはあらゆる場所で「レジリエンス（強靭性）」の意味を再定義しています——そしてそれは、備蓄とリスク対応を超えて成長しています。COVID-19パンデミックとその他の混乱を経て、真にレジリエントなサプライチェーンは混沌の中でこそ真価を発揮し、何より重要なことに、以前より優れた顧客サービスを提供します。

レジリエンスの概念を具体化するために、我々サプライチェーンプロフェッショナル全員が理解する「在庫」と結びつけてみましょう。顧客サービスレベルを満たすよう最適化された在庫は、安全在庫を増やすことではありません——まさにその逆です。パンデミック中、一部のプランナーは全体サービスレベルを3〜5%向上させながら、全体在庫レベルを10〜30%削減しました。多くのサプライチェーン理論と同様、これは直感に反します。多くのプランナーは、サービスレベルを上げるには在庫レベルを上げなければならないと当然のように考えます。

受注行フルフィルメント率（OLFR）

この矛盾を解くには、総需要を満たす能力と、顧客注文を履行する能力を区別する必要があります。ここでは私がすべての顧客に繰り返し伝えているマントラを唱えます：オーダーフィル、または受注行充足率（OLFR）こそが、目標サービスレベル達成の際に重要な指標です。顧客が気にするのは、注文が時間通りに届いたかどうかだけで、総需要予測が正確だったかどうかではありません。

しかし、正確な予測こそがサプライチェーンの受注履行能力の主要指標ではないのでしょうか？ そこに誤解があります。高い予測精度はエグゼクティブダッシュボード上では良く見えますが、受注充足率については何も語りません。なぜか？ ほとんどの計画ツールで測定される予測精度は、総需要にのみ関連し、個々の注文を履行する能力とは無関係だからです。

簡単な例を挙げましょう。ある月に、単一のLEDランプを国内10カ所の異なる場所へ、異なる日に出荷する10件の注文を受けたとします。当然、それらの注文を履行するには、単一の場所へ10個のランプを出荷する注文とは全く異なる計画が必要です。しかし総需要予測は、この2つを区別しません。これがまさに、プランナーと倉庫作業員が99%サービスレベルに到達する仕組みです。倉庫に各アイテムが1つずつあれば、製品の100%が「利用可能」です。しかし、10個のLEDランプという単一の注文があれば、システムは大混乱に陥ります。全くレジリエントではありません！

現在のような高い不確実性の時代に、高いOLFRを確保する在庫ポリシーを設定することがいかに重要か、強調しすぎることはありません。マッキンゼーの調査「コロナ時代における顧客体験への適応」によれば、前回の不況時に最高の顧客体験を提供した企業は、競合他社の3倍のリターンを達成しました。

では、どうすれば高いOLFRを計画できるのでしょうか？ ネタバレになりますが、ABCセグメンテーションではありません。このアプローチは1960年代に開発されましたが、今日の販売の複雑さ、ボリューム、SKUポートフォリオの多様性には通用しません。ABCを使用するプランナーは、上記の2つのLEDランプシナリオのように全く異なる状況に同じ在庫ポリシーを適用し、許容できない過剰在庫と欠品を生み出します。ABCセグメンテーションは、在庫レベル管理には適していましたが、最適化のためのものではありませんでした。

在庫ミックス最適化

ABCがSKUを「ビジネス価値」に基づいて3カテゴリーに分類するのに対し、在庫ミックス最適化は各SKUに包括的な在庫ポリシーを確立します。在庫ミックス最適化は、アイテムを「サービスクラス」でセグメント化し、各個別SKUに固有のサービスレベルと在庫ポリシーを割り当てます。これらのより顧客志向のカテゴリーは、営業とマーケティングにとって意味のあるものでなければなりません——例えば「アクセサリー」「高マージン商品」「プライベートブランド」「高価値ブランド」「重要スペア部品」など。顧客にとって意味のある方法でアイテムをグループ化することで、各々のサービス期待に対応した在庫ポリシーを設定できます。

在庫ミックス最適化は、高度な計画ソフトウェアを用いて「在庫対サービス」曲線を適用し、各SKUロケーションのサービスレベルと安全在庫を最適化します。在庫対サービス曲線は、必要な管理レベル（安全在庫、発注点在庫）を考慮に入れ、目標サービスレベル（OLFR）と必要な平均在庫レベルの関係を示します。基本的な在庫ミックス最適化の原則は、めったに売れず、顧客が緊急に必要としないロングテール商品など、特定のサービスクラスにより低いサービスレベルを割り当てることです。

イスラエルにおけるシトロエンとプジョーの唯一の輸入業者であるDavid Lubinski Ltd.は、約20,000点の部品在庫（うち75%が低回転品）を最適化するため、インテリジェント計画システムに切り替えました。この老舗家族経営企業は、ABC在庫計画で利益を上げていましたが、レジリエンスとサービスレベルの改善余地があると判断しました。

ABCセグメンテーションとスプレッドシートから、在庫ミックス最適化に焦点を当てた新システムへの切り替えをテストするため、Lubinskiは両アプローチを並行比較しました。結果は明確でした。Lubinskiは在庫を25%削減し、航空緊急便を3分の1に減らし、スクラップと陳腐化コストを大幅に削減しました。全体サービスレベルを95〜96%と平均を大きく上回る水準で維持し、各製品のニーズに合わせた個別サービスレベルを提供しながら、在庫削減だけで150万ユーロを利益に還元しました。

プランナーの生産性も向上しました。Lubinskiの新システムはほぼ完全に自動化されています。現在、1人が週1日未満でプロセスを管理しており、計画チームはより重要な顧客対応業務に集中できます。Lubinskiのスペア部品プランナーが退職前夜に後悔したのは、新システムをもっと早く導入しなかったことだけでした。

デビッド・バートンは、ToolsGroup NAのジェネラルマネージャーです。