在庫の敏捷性への5段階のアプローチ

在庫投資は、顧客サービスの要件を満たし、収益を最大化するために必要な悪と見なされることがよくあります。正しく管理されている場合、在庫は、収益性の高い収益の成長と競争上の優位性を促進するための戦略的資産になります。課題は、変化するビジネスダイナミクスに迅速に適応し、優先順位の高い継続的改善を促進する、効果的な在庫管理の持続可能な基盤を確立することです。

多くの企業は、高度な在庫最適化ソフトウェアツールを実装することで「特効薬」ソリューションを追求していますが、望ましい結果を達成するために必要な、ましてや維持するために必要な十分なデータ精度、ユーザースキル、プロセスコンプライアンス、または目標の調整がない場合があります。経験によれば、100％実装された80％完全なソリューションは、80％しか実装されていない100％完全なソリューションよりも優れた結果をもたらします。したがって、在庫最適化への系統的で進化的なアプローチが推奨されます。

サービス、コスト、資本のバランスをとる

在庫管理の優先順位は通常、機能的なパフォーマンス指標とインセンティブに基づいて組織部門間で異なります。商業チームは、収益成長の推進力としてサービスに焦点を当てる傾向があり、顧客の近くに豊富な在庫があることを好みます。財務チームは、事業投資に資金を提供するための手段として運転資金に焦点を当て、最小限の在庫を好む傾向があります。運用チームはコストの責任を負い、在庫を効率的に管理しようとする傾向があります。おそらく、規模の経済を最大化するために在庫を大量に購入するか、倉庫保管コストを最小化するために在庫を減らします。

これらの異なる優先順位をナビゲートする際の課題、そして成功への鍵は、サービス、コスト、資本の間の持続可能なバランスを確立することです。いずれか1つの側面を比較的短い時間枠で改善できますが、これは多くの場合、悲惨な結果のレシピです（たとえば、在庫レベルを大幅に減らすと、顧客サービスと販売が損なわれ、補充と履行の促進コストが増加する可能性があります）。 2つの側面のバランスをとることは、基本的な原則に焦点を当てて達成できますが、常に持続可能な結果が得られるとは限りません（たとえば、すべての場所にすべてのアイテムをストックすると、顧客サービスが向上し、配送コストが削減されますが、より多くの在庫投資が必要になります）。

3つの次元すべてのバランスをとるには、異なる考え方とアプローチが必要です。サービス、コスト、資本のバランスをとることで座席を水平に保つことが目標である3本足のスツールの例えを考えてみましょう。

多くの場合、企業は最近ヘッドラインを獲得したベストプラクティスソリューション（プロセスまたはソフトウェアアプリケーション）に向けて大きな飛躍を遂げようとします。これらは多くの場合技術的に正しく、他の企業で正常に実装される可能性がありますが、組織がソリューションによって生成された推奨事項を採用していない場合、これらはほとんど役に立ちません。その結果、人々が理解しているレガシープロセスに戻ると、これらの投資が失われる可能性があります。

ベストプラクティスソリューションと同様に、データ駆動型の分析および意思決定支援ツールに基づいて在庫を計画および管理することが重要です。最も効果的なアプローチは、ユーザーによるインタラクティブなwhat-if分析と因果関係の学習を可能にする単純な概念、計算、およびシミュレーションツールを活用することです。複雑さは、組織が経験を通じて特定された課題または欠点に基づいて追加の機能を「要求」するときにのみ、ソリューションに追加されます。これにより、組織は、在庫目標の背後にある理論的根拠と、在庫の生産性に最大の影響を与えるビジネスの固有の特性をよりよく理解できるようになります。

進化的アプローチ

スツールの例えに戻ると、最初のタスクは「シートを水平にする」ことであり、次に「3本の足を短くする」ことです。バランスを保ちながら、より少ない労力でより多くのことを行います。言い換えれば、現在の環境で可能なことを達成し、継続的な改善を優先します。この概念は、在庫管理の実務家によく知られている統計曲線を使用して適用されます。これは、必要なサービスと在庫投資の関係を示しています。

これが5つのステップのアプローチです：

ベースライン曲線を計算します。 一般的に受け入れられている方程式を使用して、各アイテムと場所の組み合わせの需要と供給の現在の属性に基づいて在庫目標を計算します。このベースラインは、現在の機能に基づいてビジネスの目標を設定します。

カーブに乗る。 過去のパフォーマンス（サービスおよび在庫投資）をベースラインと比較して、在庫投資を削減したり、サービスを増やしたりするための短期的な改善の機会を定量化します。在庫管理プロセスを変更し、メトリックを制御して、計算された目標に合わせて「適切なサイズ」の在庫投資を行います。場合によっては、在庫を「適切なサイズ」にするために投資を増やす必要があります。

カーブをシフトします。 what-if感度分析を実行して、リードタイムの​​短縮、供給の信頼性の向上、補充頻度の増加など、需要と供給の属性の変化の影響を評価します。これにより、在庫の生産性を向上させ、潜在的なメリットを定量化するための重要なレバレッジポイントが特定されます。

曲線を縮小します。 論理的ですが難しい作業は、販売するアイテムの数と保管場所の数を減らすことですが、大きなメリットがあります。多くのアイテムは在庫投資を正当化しない可能性があり、潜在的な排除について評価する必要があります。さらに、在庫をより少ない在庫場所に統合することで、全体的な投資を削減できます。

曲線に沿って移動します。 すべてのアイテムが企業にとって同等の戦略的価値を持つわけではないため、同じサービスレベルの目標を持つべきではありません。製品をセグメント化し、優先顧客の目標を差別化することにより、現在のサービスレベルの目標を評価（チャレンジ）します。各アイテムについて、高いサービスレベルのコストが増分販売のメリットを超えるポイントを決定することが、在庫の生産性の鍵となります。

革命前の進化

会社の目標を達成するために在庫投資を最適化することの重要性を理解するのは簡単です。課題は、結果を達成および維持する方法、つまりサービス、コスト、および資本のバランスを決定することです。

メリットの大きさは、シンプルで実用的なデータ駆動型アプローチの採用と組織の連携、およびアジャイルな継続的改善への情熱に比例する傾向があります。これは、因果関係と在庫生産性の主要な推進要因をしっかりと理解することで可能になります。組織がソリューションの複雑さの進化を「プル」するのではなく、革命を「プッシュ」できるようにすることで、持続可能な結果が促進されます。

ゲイリージョーンズはリバーロックアドバイザーズのパートナーです。