製造業向けCOVID-19再開ガイド：安全、コンプライアンス、生産のヒント

COVID-19危機は製造業に大きな影響を与えました。ウイルスによる制約下で生産を再開・拡大する際、業界企業が考えるべきことをまとめます。

一部州で外出制限命令が解除され、工場が操業再開し始める中、製造セクターに「新しい日常」が降りてきています。

過去数週間、ほとんどの企業が従業員安全確保と、営業の法的権利確保に向けて行動してきましたと、製造セクターを追跡するコンサルタンシー、ガードナーインテリジェンスのチーフデータオフィサー、スティーブ・クライン・ジュニア氏は言います。

ガードナーの調査によると、企業は従業員により多くの個人防護具を提供し、CDCガイドラインに従った新しいソーシャルディスタンス手法を確立。予算と予見を見直し、必要に応じて特定州でエッセンシャルビジネスとしての地位確認に努めました。

今後6か月の最高優先事項は、ビジネスへの投資、失われた収益を取り戻す計画策定、現金準備増強、製品ミックス拡大だとクライン氏は言います。

これら目標達成には生産拡大が必要で、パンデミックの影響を免れた企業はない新しい職場環境でそれを行うことになると、コンサルティングファームHarbour Resultsの社長兼CEO、ローリー・ハーバー氏は言います。

「すべてのビジネスが何らかの影響を受けているので、誰も100%で稼働しているわけではありません」と同氏。「医療や食品・飲料のような必須産業でも、顧客が買わなくなったことや、従業員が出社を恐れたことで影響を受けました。」

自動車業界が特に深刻な打撃を受けた以外、ハーバー氏が関わるほとんどの工場は完全閉鎖せず、通常操業レベルの60〜70%で稼働していました。

「すべての工場で、自発的退職と非自発的レイオフの混在がありました。『今は生産量が減っているので30%の人員はいらないが、それが完全にいなくなるわけではない』と工場が判断したケースです」とハーバー氏。

COVID-19再開で従業員安全が最優先

工場を再稼働させるにあたり、企業が直面する最も重要な課題は労働者の安全確保です。

労働安全衛生局、CDC、個別州が基本ガイダンスを提供していますが、COVID-19時代には、従業員保護を各社の個別状況に合わせて調整する必要がありますと、ショップの安全作業環境構築を支援するコンカレントテクノロジーズのブランドン・ホディ氏は指摘します。

複数州に拠点を持つ企業では、ガイドラインが州ごとに異なるため問題が生じる可能性がありますとホディ氏。しかし、州境を越えて同レベルの保護を提供しなければ、一部従業員がより不安を感じる問題になり得ます。

人々が職場で安心できるよう努めることは、すべての企業が取り組むべきことだとホディ氏は付け加えます。

「再開前に、従業員に『何があれば安心できるか』を尋ね、可能な限りその推奨に応じてください」と助言します。「彼らの意見を取り入れることで、彼らは解決策の一員だと感じ、より安全に感じ、自分たちに価値を提供し、仕事を自分たちに合わせて調整できると感じます。」

物理的安全に加え、ホディ氏はこの時期の従業員の情緒的健康とウェルビーイングも考慮する必要があると言います。

「失業、収入減、家族の病気可能性が日常生活にさらなるストレスを加えます。雇用主がこれを認識することが重要です」とホディ氏。「安全手順策定への従業員参画と従業員支援プログラム提供が、ストレス軽減と職場暴力予防につながります。」

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職場でのソーシャルディスタンス実践方法

企業が直面するよりトリッキーな問題の一つは、CDC推奨の6フィート（約1.8m）ソーシャルディスタンスだとホディ氏は言います。

「通常日勤のみの企業がもう一シフト追加して作業負荷を分散させるケースがあります」とホディ氏。「生産は遅くなりますが、同時に働く人数が半分なら、ソーシャルディスタンスをずっと良く確保できます。」

スタンピングプラントで一人のオペレーターが1〜2台のプレスを担当するようなケースでは、十分なソーシャルディスタンス確保スペースがありますとハーバー氏。「他のケースでは、部品組立で近接作業するワークステーションをアクリル板で仕切っています」と付け加えます。

「真の課題は、タイムクロック周り、休憩室、トイレ、シフト開始時の朝礼です」と指摘。「休憩室の席に囲いを作り、昼食時の従業員分離を図る企業もあります。」

コスト削減とキャッシュフロー回復

従業員安全確保の次に、ハーバー氏は企業にコスト削減とキャッシュフロー管理を次の優先事項にするよう助言します。今重要なのは現金なので、企業は将来売上をより戦略的に見る必要がありますと付け加えます。

「企業は大量のデータを収集し、顧客に継続的に連絡して予測を把握する必要があります。立ち上げは遅く、予測不能だからです」とハーバー氏。

「例えば、GMが5月18日に自動車工場を開く計画でも、メキシコから部品が調達できなければ、オハイオで部品を作っても意味がありません」と指摘。

この不確実性ゆえ、ハーバー氏は工場に、プレコロナ生産量の約60%から開始する、ペース配分された段階的な従業員復帰を推奨します。

「これは我々が経験した中で最も深く、最も困難な落ち込みですが、あらゆる危機には、それを受け入れる企業にとってのポジティブな側面があり、新製品、新技術、自動化の機会が生まれます」とハーバー氏。

未来への投資

長期的にはコスト削減すべきですが、利益が戻れば新技術への投資も計画すべきだとハーバー氏。それら新機会の一部は、サプライチェーンのリショアリング（国内回帰）の結果として訪れます。

「今後6〜12か月で、一部の部品調達が米国に戻ると思います。COVID危機前までPPEの95%が中国製だったのが、自国生産の必要性を痛感させられたからです」とハーバー氏。

「私の懸念は、我々は記憶の短い国だということです。危機から2〜3年経てば、価格は依然として影響力を持ちます」と同氏。

「将来、この種の不況を管理するために、ビジネス効率を高めるスマートな思考と、可能な限りの柔軟性が必要です。なぜなら、将来には常に何かがあるからです。」

パンデミック下でのショップ再開

企業がビジネスを再開し、従業員が職場に戻る中、製造セクターで「新しい日常」への調整が進んでいます。

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