シックスシグマで貿易戦争リスクを克服──米国企業のための実証済み戦略

長期化する貿易戦争の隠れたリスクは、取引パートナーの喪失、サプライチェーンの混乱、コスト増大といった明確なデメリットを超える。

最大のリスクは、貿易戦争の予測不能な性質に直面した組織が、「組織にとって最低コストで、顧客とステークホルダーに最大の価値を提供する」という本来の目的を持続できなくなることだ。

米国企業は調達とサプライチェーン戦略の再考を迫られている。これには戦略的な再調達や関税エンジニアリングが含まれ、しばしば中国からベトナムやインドなど他のアジア諸国へのサプライヤーシフトをもたらす。

しかし、これ自体が物流上の大きな課題となり、時には不可能でもある。特に、専門的な知識・能力を持ち信頼関係が築かれた取引パートナーから離れる場合はなおさらだ。新たなサプライヤーが見つかったとしても、従来の関係と同等のレベルに達するまでには数年を要する可能性がある。

材料の新たな調達先確保は戦いの半分に過ぎない。貿易戦争を生き抜く上でより困難なのは、業務全般を徹底的に見直し、効率性・生産性・収益性を最大化し、長期化する貿易戦争下でも繁栄し続けることだ。同時に、可用性や品質を損なわず、コスト増も招かずに顧客への価値提供を継続しなければならない。

場合によっては貿易戦争が企業の存続を脅かす。生き残るのは、継続的改善と全関係の常時再評価という戦略を採用した企業だ。シックスシグマ手法の核心にあるこの継続的改善は、グローバルサプライチェーンにおいてどの変更が必要かを分析する際に特に有効だ。この手法をすでに取り入れている企業は、場所を問わず自社の生産性と品質がどこにあるかをデータで正確に把握している。製造拠点を別の場所に移す必要が生じた場合でも、そのレベルを維持するための優位性がある。

「戦争」と聞けば勝者と敗者がいるゼロサムゲームを想像しがちだが、成功する貿易はそうではない。貿易戦争を国家間の戦いと見なし、どちらかが勝者、もう一方が敗者になると期待する見方は全体像を捉えていない。勝者と敗者は、貿易戦争に関わるすべての国の個々の企業であり、その帰趨は各国首脳の政治的意思よりも、自社のビジネス戦略の成功的実行と新たな状況への継続的適応の意志によって決まる。

どのシナリオにおいても、すべての米国企業が勝者にも敗者にもなることはない。中国についても同様だ。政治的アジェンダに関わらず、最もあり得る結果は、双方の最強企業が競争力を維持するために根本的な変革を遂げることだ。

企業が抱く最大の恐れは、自社のプロセスと重要な関係の制御を失うことだ。貿易戦争対応専門のシックスシグマチームを導入すれば、その制御を維持し、外部政治に左右されず競争力を保ち、ステークホルダーへの価値提供を継続できる。

リーン・シックスシグマは「欠陥を減らす手法」と定義されるが、究極の目標は「組織にとって最低コストで顧客に最大価値を提供すること」だ。これを持続可能にする唯一の道は、継続的改善の方針だ。

多くの企業に見られる変化への抵抗は、結局のところその価値を損なう。外部環境の変化は常にあり、収益性の計算式を変える。成功は「ちょうど良いプロセスを見つけること」よりも、「外部環境の変化──需要シフト、原材料費高騰、貿易戦争など──に応じてプロセスを常に再評価する意志」により依存する。

貿易戦争は「解決を要する問題」に過ぎない。シックスシグマのDMAIC（定義、測定、分析、改善、管理）という厳格でデータ駆動の手法を適用すれば、貿易戦争下での生存という具体的課題において、まずどの製造プロセスが混乱するかを含め、問題をより深く理解することから始められる。続く「測定」と「分析」のフェーズで、混乱の程度を特定する。

場合によっては、別の国の別の製造施設への移転が適切と判断される。一方、製造プロセスが特に複雑なケースでは、追加関税があっても中国残留が依然として有利と判断されることもある。

例えばAppleとゼネラルモーターズは、中国市場だけでなく米国・欧州市場への販売にも大きく依存している。したがって、中国での物理的な製造プレゼンスは絶対的に必要だ。DMAICプロセスを用いれば、貿易戦争下でも中国プレゼンスの継続が有利という結論に達する可能性がある。その場合、撤退ではなく継続的改善計画の実行が成功の鍵となる。

これらの基本的構成要素を適用することで、企業は貿易戦争をより良く乗り切り、その問題を予見し、課題があっても成功への計画を立てられるようになる。

Michael DiLeo氏はManagement and Strategy Instituteの社長兼共同創業者。