再開期にビジネスを守る8つの実証済みステップ

コロナウイルス危機で明らかになった最大の事実の一つは、いかに多くの中小企業が手元資金だけでギリギリ生きているかです。これまでゼロ収益週など一度も報告したことがない大手小売業者や中小企業が、破産申請に追い込まれているのを目の当たりにしました。

それほど今、現金が重要なのです。フリーキャッシュフローを維持し、まともなアウトプットを出し続けることが、自宅待機命令解除を待つ企業の共通戦略です。しかし、明日すべてがオープンになったとしても、ほとんどの企業はその後に続く顧客需要の急増に対応する準備ができていません。

無制限の顧客需要は素晴らしいことのように聞こえますが、初日からiPhone発売日のように顧客に対応しようとするのは混乱のレシピです。混乱に飲み込まれ、ボトムラインを傷つけたり、ビジネスを破綻させたりしないためには、自社の履行能力に基づいて販売を制限しなければなりません。

再開を乗り切るのは大変ですが、その後に続くタスク、すなわちサプライチェーンを再調整して混乱から立ち直らせることは、無限にトリッキーです。

ペースを守って再開する

サプライチェーンマネジメント協会の最近の調査によると、80%以上の企業がCOVID-19によるサプライチェーン混乱を「予期している、またはすでに経験している」と答えています。

さらに、回答者の60%以上が中国からの受注で突然の遅延をすでに経験しており、その多くは混乱対応のコンティンジェンシープランを持っていません。

この種の混乱後、ビジネス・アズ・ユージュアルに戻るのは困難です。幸い、サプライチェーンの活動損失を軽減し、再開に備える戦略があります：

1. 制約を特定する

自社の制約とボトルネックがどこにあるか評価する時間を取っていなければ、再開の準備ができていないことは自明です。この意味では、未準備とは顧客注文への対応遅延、ひいては収益性低下を招くことを意味します。

ボトルネックは設計上、人・プロセス・テクノロジー起因の潜在的遅延に依存します。例えば作業員が工場に来ない場合、または目標通りに製造できない場合にボトルネックになります。プロセスは在庫生産、予測、管理の基盤です。したがって、期待通りに動かないときに最大のインパクトを与えるプロセスがどれかを特定することが重要です。

最大のプロセスボトルネック以上のアウトプットを物理的に生み出すことは不可能なので、再開戦略全体を需要に対応する自社キャパシティに基づいて構築すべきです。テクノロジーにより、リアルタイムでボトルネック（または潜在的ボトルネック）を可視化し、より効果的に準備できます。

2. 余剰在庫を現金化する

COVID-19パンデミック後の多くのビジネスのアキレス腱は、需要に備えて在庫を貯め込みたくなる欲求でしょう。しかしこれはフリーキャッシュフローを拘束し、未確約の売上を見越して過剰生産を招くだけです。

どのビジネスもパンデミック前より多くの現金を持って戻ってくることはありません。当面、現金は余剰在庫より価値があります——責任を持って余剰在庫を現金化してください。

3. 納期に関する顧客期待をリセットする

再開とともに顧客注文が殺到し、90日分の未納品バックログを処理するようビジネスを駆り立てます。しかし、トイレットペーパー争奪戦のビジネス版を避けるには、何が管理可能で、何を定時に届けられるかを明確に伝える必要があります。

回復はクロール（這い）→ウォーク（歩き）→ラン（走り）のペースで、コロナ前の生産レベルに戻ります。マージンは、顧客がこの現実を理解し、再び支出を始めるタイミングにかかっています。

4. 当面は製品ラインナップをシンプルにする

ビジネスが完全にコントロールできる重要戦略の一つは、製品ラインの複雑さです。リーン生産の創始者の一人、大野耐一氏は、シングルピースフローがしばしば理想的な出発点であることを証明しました。可能なら、迅速に利益を生む1つか数個の製品だけを提供してください。

POS（販売時点情報管理）とERPシステム、または受注伝票で最大の利益貢献製品を特定し、混乱が収まるまで最も予測可能で信頼性の高い製品のみ提供することをコミットしてください。

5. サプライヤー・トゥ・カスタマーのサイクルを合理化する

製品ラインナップをシンプルにする有力な理由の一つは、ポストパンデミックの生活がリードタイムのゲームになるからです。サプライヤーから顧客への転換サイクルが最も速い製品は、高マージン・スペシャリティ受注よりも、より速く、はるかに低リスクでビジネスのキャッシュフロー再構築を助けます。余分な倉庫スペースがあっても、過度なレバレッジは避けてください。

すべてのオペレーションはキャッシュフローと注文処理の立ち上げを優先しなければなりません。キャッシュフローより一括発注コスト削減を優先すれば、この戦略を本質的に殺すことになります。最終的にキャッシュフローが積み上がれば、再び長期間かかる「オンデマンド」受注を提供できます。

6. 予測ではなく実需に焦点を当てる

成長よりキャッシュフローを優先する観点から、可能な限り受注生産戦略を推進することが不可欠です。これは難しいです。本能的に、期待される顧客需要を満たすためにバルクで製品を買い付けたくなるからです。しかし、4,000万超の米国民が失業申請しています——彼らは数ヶ月前の予測通りには支出しません。

実際の需要から生まれる受注生産戦略は、ビジネスにとってリスクが低く、特に前払いまたは納品時払いで現金を早期回収できれば、より安全かつ持続可能な形で生産拡大を可能にします。

7. プロセス切り替えを最小化する

今、ビジネスが避けるべき最後のことは、それぞれ異なるプロセスを持ついくつかの異なるタイプの受注を抱えることです。ボトルネックは制限ステップであり、プロセス切り替えが増えれば、そのボトルネックとリソースにより多くの仕事と負荷がかかります。これは絶対的なカオスを生み、解決はオペレーション管理の聖杯です。

エリヤフ・ゴールドラット氏が有名にしたクリティカルチェーン・プロジェクト管理の概念は、この問題を解決するシンプルな方法を（理論上）提供します。基本的に、実行に必要なリソースを中心に計画します。一つの方法は機械学習を用い、データを活用して適切な製品ミックス、リードタイム、セットアップを決定することです。これをポストパンデミックのサプライチェーン管理に適用し、成功裏に再開してください。

8. AIガイド型テクノロジーで新しい意思決定を実現する

機械学習とAIの話題で言えば、ポストパンデミックのサプライチェーン管理は「効率性」についてではありません。戦略全体を「アウトプットを絞り出す」ことではなく、全体的な「効果性」の観点で運営すべきです。したがって、AIと機械学習はプロセス異常や欠陥を探すのではなく、プロセスフロー改善に役立てるべきです。

生産フローを増やすにつれ、AIと機械学習を用いて、アウトプット維持、手元現金増加、持続可能な収益性の危険回避に必要なものを正確に把握してください。

今年ここまで、COVID-19はビジネス、サプライチェーン、経済全体に大混乱をもたらしました。再開に向かう企業は、生産性損失の軽減とビジネス・アズ・ユージュアルへの回帰という物流の悪夢に直面します。これらの戦略で、サプライチェーンをこれから来る混沌に備え、需要に応える十分な手元現金を持って臨めます。

アリ・ハサン・R.氏は、AIサプライチェーンソフトウェア企業スループットの共同創業者兼CEO。