米国のサプライチェーンの独立への道を開く

COVID-19のパンデミックの課題は、人命と米国の外国製品への依存の両方の観点から、その影響の前例のない範囲にあります。

個人用保護具（PPE）、人工呼吸器、救命薬などの多くの重要な消耗品は海外で製造されており、あらゆる種類の混乱にさらされています。それに応じて、サプライチェーンチームは、過去数十年の勢いを逆転させ、いくつかの重要な商品の供給ラインを米国に戻すために、創造性を発揮しています。

政治家は浮かぶアイデアですが、実行可能な計画を提案するには、民間部門のリーダーが必要です。構成員が解決策を要求しているため、通路の両側の議員は現実的で手頃な提案を熱望しています。サプライチェーンリーダーの革新と勇気は、より回復力と信頼性の高いサプライラインを確保するという私たちの新しい国家的優先事項に対処できる戦術的ソリューションを刺激します。

アメリカ人を安全に保つためのそのような提案の1つは、頭字語SAFEで表される4つの主要な領域に焦点を当てることです：ソース、アクティブ化、製造、拡張：

• 出典： 将来の重要なニーズを特定し、それに応じて米国ベースの調達計画を策定します。
• アクティブ化： 積極的に確立された民間部門と公共部門のパートナーシップを通じて、これらの特定された供給源と「全米」アプローチを迅速に関与させ、調整します。
• 製造： 備蓄されていない場合は、必要な規模でアメリカ人が必要とするものを製造するために、私的および公的資産を送金します。
• 拡張： 供給と需要のニーズを迅速に一致させるロジスティクスと人工知能主導の交換を調整します。

アメリカのニーズに焦点を当てていますが、これらの同じ原則は、同じ苦境に陥っているすべての国に当てはまる可能性が最も高いです。それぞれについて詳しく見ていきましょう。

アメリカの情報源。 ソーシング戦略は、商品とサービスのニーズを詳細に説明し、それらをそれぞれの供給ラインにマッピングします。自宅に近いソースを確立するには、企業は複数のサプライヤ層を通じて製品要件を確認する必要があります。このリトマス試験は、現在使用されている指標（機能、価格、品質）を拡張し、信頼できる米国ベースの供給源を含むように拡張します。当然、障害物が存在します。それらのいくつかに対処しましょう。

製造コスト。 これは、90年代後半に製造業をオフショアに移すための重要な理由の1つでした。どうすれば元に戻すことができますか？ 1つは、新しい自動化ツールが開発されたため、製造の人件費の要素が着実に削減されたことです。 30年前、労働力が商品の製造コストの30％から40％の範囲にあったとき、中国の工場への旅行には、間違いなく、低コストの労働者が並ぶ巨大な集会室のキャットウォークツアーが含まれ、手作業でウィジェットを忙しく組み立てていました。 。今日、傾向はより自動化された工場であり、それは労働要素を減らし、損益圧力を減らします。工場の自動化における米国のリーダーシップは、間違いなくこの傾向を加速させるでしょう。

希土類材料へのアクセス。 希土類材料は、中国が強い影響力を持っている地域でほぼ独占的に採掘されている17の金属元素で構成されています。この問題を解決するためには、より親しみやすい場所から、そして私たちとお客様が受け入れることができる環境保護の範囲内で、より確実な供給源を促進する生産方法が必要です。それらがなければ、今後の貿易交渉にこのトピックを含めるか、エンドデバイスでこれらの要素の必要性を排除する技術戦略に投資する必要があります。この分野でいくつかの米国企業からイノベーションが見られ始めており、その進歩に勇気づけられています。

多層サプライチェーンの可視性と管理。 テレビを買うとブランドロゴが見えます。そのブランドは、私たちが会社について知っていることに基づいて、ある程度の快適さを伝えます。ただし、このセットは、何千もの異なるサプライヤからの要素の組み合わせです。中核となるのは、サプライチェーンのリスク管理は、サプライヤの複数の層への透明性です。生産の多くの層でさえ、サブコンポーネントが誰とどこで作られるかについて透明性を提供する技術とデータベースはすでに存在しています。私たちは国益のためにそのようなデータを調整し活用する必要があります。未来を見据える私たちの能力は、私たちが採用しているツールと同じくらい優れています。

環境、持続可能性、倫理の優先順位をサプライチェーンのリスクと統合します。 10年前、紛争鉱物法により、企業はサプライヤの第2層と第3層をはるかに超えて、最終的な供給源に目を向けるようになりました。最近、消費者と企業の取締役会メンバーは、材料コンポーネントの環境、持続可能性、ガバナンス（ESG）の要件を理解するように運用チームに圧力をかけています。多層の可視性は深刻なビジネスになり、重大な結果をもたらしています。現在および将来の調達戦略では、サプライヤーが提供する全体的な標準治療を考慮する必要があります。この基準は独自の一連の指標に変わり、企業は競争上の優位性を達成するために高得点を獲得するために懸命に取り組んでいると思います。環境にやさしい方法で行動し、倫理的問題に対して強力なガバナンスを示し、国の製造予備軍の一員となることができる企業は、顧客と投資家から報われるでしょう。

民間部門と公共部門を活性化し、「アメリカ全土」を調整します。 このような危機に対応するには、地方、州、連邦の機関だけでなく、民間企業との調整においても、かなりのレベルの調整が必要です。燃料電池と自動車のメーカーは、州や連邦のリソースと協力して、この危機のニーズをサポートするために運用を調整する方法を特定しています。これらのレッスンは制度化され、構築される必要があります。

理想的には、連邦政府機関は参加できる企業を事前に特定します。これらの企業は、既存のガバナンス基準を利用して、次の混乱が発生したときに備えて内部リソースを調整します。これらの企業内にいるサプライチェーンのリスクスペシャリストは、中心的な調整の役割を果たします。彼らは、民間部門から見た保留中の脅威について政府に警告し、政府機関によって特定された脅威について雇用主に戻る導管となります。考慮すべき潜在的な脅威が多数あるため、これは上級レベルのアクセスと資格を必要とするフルタイムの役割です。企業や国の将来が危機に瀕している可能性があり、必要な応答時間は短いです。

すぐに消費できるように備蓄するために必要なものを作成する 。次のパンデミックが発生したとき、米国のサプライチェーンはより適切に準備されるべきです。 「アクティブ化」フェーズで設定した一元化された取り組みにより、新たな問題をすばやく認識し、これまでに特定したリソースとの調整に役立ちます。これらのマーシャリングされたサプライチェーンリソースは、状況を迅速に特定して調査し、適切な脅威抑止計画とモデルを選択して、アクティベーションの準備を整えることができます。会議や審議とは対照的に、工場は再任され、商品が配備されます。

最良の予測モデルに裏打ちされた予備的な予測があれば、危機の最初の波を乗り越えるのに役立つ備蓄を開発することができたはずです。ただし、備蓄は完全な万能薬ではありません。食料品の棚にあるレタスのように、材料は時間の経過とともに効力を失います。これらの備蓄は、必要なときに効果を発揮するために、管理、更新、および更新する必要があります。

最低賃金法、移民政策、資本設備税の優遇措置、および法人税の競争力はすべて、公的に支持可能な解決策を考案するためにテーブルに持ち込まれなければなりません。企業は間違いなく、工場を物理的に移動し、ここで人件費の違いを相殺するために、何らかの形の政府のインセンティブとサポートを必要とします。 COVID-19後、そのような資金提供に対する公的支援は、これまで以上に寛大になる可能性があります。政治家はこの変化を感じており、支持を評価するための発言を浮かび上がらせています。

米国の商品を貧しい市民にまで広げ、私たちの考えを次の脅威にまで広げます。 サプライチェーンチームの最後の重要な部門はロジスティクスです。前に説明したように、国の輸送ネットワークをマーシャリングすることは、現場でのブーツアプローチの重要な部分です。ロジスティクスの詳細は事前に決定され、実践されていたでしょう。そしてそこに最終的な満足があります—それを必要とする人に必要なものを手に入れることです。

思考を今日を超えて拡張することが重要です。このパンデミックの最中に他に何も学ばなかったとしたら、将来を予測するのはどれほど難しいかということです。次の大惨事の危機に瀕しているかもしれないことについて、私たちは何も知りません。おそらくそれはパンデミックであり、もしそうなら、その影響はCOVID-19とまったく同じでしょうか、それとも他のニーズがありますか？フェイスマスクと呼吸器が必要ですか、それとも心臓モニターと血圧計カフですか？次の脅威が何であれ、準備には計画期間を延長する必要があります。

私たちの状況を把握し、必要な調整を行うことは、サプライチェーンリーダーにとっての課題です。何十年も前の海外への移転のように、少数の早期採用者は、将来の見通しに基づいてサプライチェーンインフラストラクチャをシフトするという勇敢な一歩を踏み出しました。その変化は、彼らがその後の数年間生き残り​​、繁栄するのを助けました。現在、一部のサプライチェーンでは、コストと戦略に関する基本的な前提条件が変更されています。サプライチェーンのリーダーは、現在の現実を確認し、必要な調整を行う勇気を呼び起こす必要があります。政治指導者は、世界的に複雑なサプライチェーンの問題を理解する実行可能な計画に飢えています。この勇気がなければ、次の大きな混乱に備えることができない可能性があります。

Joe Carsonは、Spend Strategies、LLCのCEOです。