混乱の時代にレジリエントなサプライチェーンを構築する方法

サプライチェーンにおける最大のリスクは、不意を突かれることです。

2007年、バービー、アメリカンガール、フィッシャープライスといった人気玩具ラインを持つマテル社は、中国の生産業者に委託していた数百万個の玩具をリコールせざるを得ませんでした。サプライヤー企業に外部監査を受けさせ、適切かつ倫理的な運営を確認していたにもかかわらず、ホットウィールのメインサプライヤーが塗装を別の会社に下請けしていました。しかし、Tier 1契約業者が供塗料ではなく、その下請け業者が潜在的に有毒な鉛を含む塗料を使用していたため、マテル社はコスト高かつ評判を傷つけるリコールに見舞われました。

過去20年間、多くの企業がサプライチェーン関係の不具合で打撃を受けました。直接的原因は様々で、欠陥ソフトウェア、製品欠陥、非効率な輸送、不適切な資材取扱い、不備な在庫追跡、契約業者間の紛争、サプライヤーの誤った表明などです。それらすべてに共通していたのは、バイヤー側のサプライチェーンで何が起きているかへの可視性の欠如、そして問題が明らかになった際の対応準備不足でした。

市場の力が今日のスピードで作用する中、サプライヤーに影響する問題が顕在化するのを明確に見られないことの帰結は、増幅されています。破壊的製品・ソリューションの市場参入は、サプライチェーンに迅速な対応を強要します。流行の対象となる消費者製品も同様の課題に直面し、需要は気まぐれです。どちらの場合も、市場の急速な変化に対応する能力が不可欠です。サプライヤーのトラブルや限界に不意打ちを食らうことは壊滅的であり、可視性の維持は強力なビジネス生存戦術です。

なぜなら、予期せぬ需給変化に加え、サプライチェーンは市場の準永続的な変化にも直面するからです。それら構造的変化は通常、経済発展、政治・社会変化、人口動態トレンド、技術進歩から生じます。それらすべての展開を監視し、何らかの形で対応する必要があります。企業がサプライチェーンを適応させなければ、長く競争力を維持することはできません。

しかし現実には、製造サプライチェーンは悪名高いほど複雑です。COVID-19パンデミックから生じた非常に公になったサプライトラブルが、その点を如実に物語っています。それでも調達チームは、Tier 1ベンダーを超えた一貫した可視性を欠くことが多々あります。調達プロフェッショナルがときにTier 2サプライヤーの情報を取得し、ごく稀にTier 3について把握することはあっても、サプライチェーンが長くなればなるほど、その可視性は低下します。そして、バイヤーの可視性が低いほど、変化への対応準備は不十分になります。

例えば、ダン・アンド・ブラッドストリートのフォーチュン1000社調査では、162社が中国武漢地域（コロナウイルスの震源地）に1社以上のTier 1サプライヤーを持っていました。現在のパンデミックに関する知識を踏まえれば、この数は管理可能、むしろ少ないようにさえ見えます。しかし、少し深く見ると、実に938社がTier 2サプライヤーをそこに持っていました。これは本当に悪い状況です。

ハーバード・ビジネス・レビューの分析は、トップパフォーマンスのサプライチェーン、すなわち企業に持続的競争優位を提供するものが、3つの非常に重要な特徴を共有することを結論づけました。第一に、優れたサプライチェーンはアジャイルであり、需要や供給の突然の変化に迅速に反応します。第二に、市場構造と戦略の進化に合わせて時間とともに適応します。第三に、サプライネットワーク内のすべての企業の利害を一致させ、すべてが自らの利益を最大化できるようにします。各ケースにおいて、サプライチェーンと市場文脈への可視性が、タイムリーかつ適切な対応を開発する基盤となっています。

もちろん、サプライヤーと市場の内部動向を明確に見ることは、言うは易し行うは難しです。サプライヤーに関しては、しばしば長い対立関係の歴史があります。サプライヤーを価格で叩く慣行は、多くの企業が今日まで引き継ぐ前世紀の遺産です。しかし、それらの対立の犠牲の一つは協調でした。サプライヤーは、自分をいじめる企業と協力する可能性がはるかに低く、敵対的行動は値上げやその他の報復を招きます。

マッキンゼーの研究は、サプライヤー協調に投資した企業が同業他社をアウトパフォームし、平均4.9%のEBIT成長を達成することを説得力あるエビデンスで示しています。多くの企業にとって、未開拓の機会が大きな価値を生み出すことは明らかです。

それ以上に、サプライヤーに関する情報、すなわちあらゆる調達活動の基盤となるものは、スプレッドシート、Accessデータベース、メール、紙文書、さらには付箋紙など、複数のデータコレクションに散在し、別々のサイロに格納されていることが多々あります。さらに、財務、法務、ロジスティクス、購買など部署ごとに分散しています。これでまともな戦略的調達ができるはずがありません。

代わりに、ライバル関係よりパートナーシップに近い、より協調的な関係こそが、多くの成功企業が進んできた方向性です。高度な調達組織を区別するのは、購買活動のデジタル化へのコミットメントです。これらは、見込みサプライヤーのオンボーディングと情報収集から最終支払いまで範囲を広げます。その略称がソース・トゥ・ペイ（S2P）であり、複数ベンダーから統合プラットフォームとして提供され、通常は潜在サプライヤーの特定、ソーシングと交渉、契約、発注、商品・材料・サービスの請求と支払いを含みます。しかし、一部には支出分析、サプライチェーン可視性の向上、コンプライアンス強化、サプライヤーとステークホルダーの協調改善、サプライチェーンキャパシティ予測の改善なども含まれます。S2P機能により、調達は企業のサプライチェーンレジリエンスとリスク管理戦略の柱となり、さらには競争優位へと成長できます。

疑念と不確実性がニューノーマルの重要な一部となり、あらゆる企業が危機の影響を受ける今、調達チームこそが、ほぼあらゆる嵐を乗り越えるアジャイルでレジリエントなサプライチェーンを構築する助けとなります。先進的な調達チームは、サプライチェーンの複数レベルを管理し、データと情報の価値を最大化して、リスクとパフォーマンス問題を緩和するより良い決定を下せます。多くの調達組織は、サプライヤー開発プログラム、カテゴリーマネジメント、その他の協調的活動といったベストプラクティスも導入しています。これらの活動を合理化・可能にするため、調達組織はソース・トゥ・ペイソリューションなどのテクノロジーに転じ、サプライチェーン活動を通じて生み出される価値を最大化しています。

ダグ・キーリー氏は、クラウドベースの支出管理ソフトウェアプロバイダー、イバリュアのシニアプロダクトマーケティングマネージャーです。