ワクチンがいかに迅速に配布されたか—そして次回のために学んだ教訓

バイデン大統領は、就任後100日以内に1億回分のCOVID-19ワクチンを投与するという当初の目標をはるかに上回り、58日目までにその目標を達成しました。しかし、実質的な製造およびロジスティクスインフラストラクチャがなければ、管理のイニシアチブは成功しませんでした。バックアップします。

マーフィーの法則のすべての必然性について、バイデンが野心的な誓約を行う前に、国の製造拠点は、材料の調達から配送まで、サプライチェーンに対してすでに「信じられないほど良好な制御」を行っていたと、ソフトウェアのグローバル産業ソリューション担当副社長であるショーンライリーは述べています。 AG。その後、業界は強力な製造慣行を調整することができ、多くの企業が日常の材料の生産からパンデミック対応に不可欠と考えられるものへと転換することができました。

ワクチンを製造している企業は、驚くべきレベルの協力を示しました。 Johnson＆Johnsonは、自社の製造スケジュールで問題に遭遇したとき、Merck＆Co。、Inc。とライセンス契約を結び、米国でJ＆Jワクチンの追加の原薬、製剤、バイアルを製造しました。

国外での生産は、ワクチンに対するアメリカのニーズを満たすために不可欠でした。実際、用量の大部分は国外で製造されたとライリーは言います。とはいえ、ワクチンを市場に出すには大きな課題がありました。 「完全な事後分析を行った場合、それは水面上のアヒルのように見えたことがわかります」と彼は言います。 「水の下では、その足は狂ったように漕いでいます。」

危機は行動を誘発する傾向があります。 COVID-19の場合、製造業者と生産者による「英雄的な努力」は、プロジェクトの短期的な性質と、急速に広がるコロナウイルスへの対応の緊急性によって可能になった可能性があります。 「これらの移行を長期的に行うことが必ずしも可能であるとは思いません」とRiley氏は言います。

彼は、エンタープライズリソースプランニング（ERP）ソフトウェアの実装を行っていた会社で働いていたことを思い出します。もちろん、予防接種の取り組みのような生死の問題ではなく、ロジスティクスとカスタマーサービスのコーディネーターが一時的にオフィスで寝ていました。仕事を成し遂げます。 「彼らはそれを行い、反対側に出てきましたが、それを維持することはできません。」

ワクチンのロジスティクスと流通は、少なくともラストワンマイルに達するまでは、ほとんどの場合非常に効率的でした。ライリーによれば、3つの基本的なモデルが採用されました。ワクチンを適切な温度に保ち、ほとんどが航空貨物で世界中に運ばれる、冷却ボックスの単一パレット。クロスドック施設を通過し、最終配送に移るパレットまたは複数の冷却ボックス。そして、さまざまな場所への単回投与への薬の分解。選択された方法は、受け取り施設のサイズ、およびトラックを受け取り、現場で在庫を保管する能力によって異なります。 Costcoのような大型店はフルパレットを受け入れるかもしれませんが、近所のCVSまたはWalgreens薬局は、より小さく、より頻繁な出荷しか処理できません。

流通業者が最も多くの問題に直面したのは配達の最終段階でしたが、受信者はワクチンを冷やしておくための既存のコールドチェーン機能を展開する食料雑貨店など、いくつかの創造的な解決策を考え出すことができました。 （Pfizer / BioNTechやModernaなどの2回投与メーカーが製造したものは、食品を安全に保つために必要な温度よりもはるかに低い温度を必要としますが、それでも短期間の保管には価値がありました。）

配布作業の真っ只中に、厳しい冬の嵐が発生し、配達が遅くなり、中西部と南部全体の診療所が閉鎖されました。しかし、ライリー氏は、このような混乱は、FedEx、UPS、DHLなどの小包配達の専門家や専門の医療宅配便業者に驚くことではないと述べています。 「それらは、道路が再び横断可能になるときに備えて、機器を移動して再最適化することで、管理および処理することができます。」さらに、「ロジスティクスはそのようなイベントに備えており、それらに取り組む方法を理解しています。プレイブックが用意されています。」

しかし、どこで、いつ、誰のためにワクチンが投与されているかを一般の人々に知らせることになると、そのような手引きは存在しませんでした。それどころか、混乱がしばしば支配し、人々は利用可能性の直前の通知のために必死にウェブサイトをトロールしました。

「私はそれを連邦政府、州政府、地方政府の足元に真っ直ぐに置いています」とライリーは言います。 「私の意見では、彼らのコミュニケーションの連鎖は素晴らしいものではありません。」与えられたコミュニティが利用できる線量の数は「跳ね返り」、供給計画の原則よりも政治的配慮によって推進された方法で割り当てが継続的に再調整されていると彼は言います。

将来の経験からどのような教訓を学ぶことができますか？ 「通常の状態に戻るとは思わない」とライリー氏は述べ、リスクの考慮は、たとえそれがバッファーストックやその他の予測的措置により多くを費やすことを意味するとしても、現在ほとんどの組織にとって最前線であり中心であると付け加えた。

「以前は、サプライチェーンのリスクについて頻繁に話していました」とRiley氏は述べています。 「それは、サプライチェーンネットワークを継続的に評価することの一部ではありませんでした。現在、パンデミックのため、コストへの関心が失われることはありませんが、俊敏性だけでなくリスクも大幅に重視されるようになります。発生する可能性のある特定の問題にサプライチェーンをどれだけ迅速に移行できますか？私は混乱に対してどれほど回復力がありますか？企業は、サプライチェーンネットワークを再構成して、許容可能なレベルの回復力で最高のコストを確保し、より堅牢なサプライチェーンを確保する方法を慎重に検討する予定です。」