ドール・サンシャイン：間接調達のデジタル化でサステナビリティと収益性を両立

ドール・サンシャイン・カンパニーの間接調達デジタルトランスフォーメーションが、より持続可能で、可視性が高く、収益性のあるバリューチェーンを約束します。

世界有数の食品・飲料企業であるドール・サンシャイン・カンパニーでは、新たな時代が幕を開けています。大胆なミッションを掲げ、ドール・アジア・ホールディングス、ドール・フード＆ビバレッジ・グループ、ドール・フレッシュ・プロデュースのグローバルな利益と統合的努力を代表します。同社の品質とイノベーションの非凡な歴史は1899年、ハーバード卒業間もないジェームズ・ドールが農業への魅了からハワイでパイナップル栽培を開始したことに遡ります。2012年、伊藤忠商事がドールのグローバル包装食品とアジア生鮮野菜事業を買収し、ドール・アジア・ホールディングスが設立されました。

120年以上経った今も、ドールはパイナップル、バナナ、包装果物製品の代名詞であり、鮮度と品質で高い評判を保っています。ドールのような老舗企業から見れば世界は急速に変化していますが、ドールは公式な標準調達・ソーシングプロセスの開発に注力し、デジタル化を推進することで追いつこうとしています。2020年6月、ナイッサ・フォン・ペイン氏がこれらの目的を推進するプログラムを主導するため入社しました。間接カテゴリー・調達卓越性グローバルディレクターとして、間接調達慣行の根本的な見直しを主導しながら、ドールの調達卓越性センターを構築しています。彼女はこれらの業務範囲は「かなり異なるが、間接費が非常に断片的でローカル管理されている性質上、補完的だ」と語ります。「情報の断片化が、戦略的調達アプローチへの最大の課題です。」

「ドールでは進化の時期を迎えています。過去は伝統的で分散した構造、システム不足による限定的な可視性でした。今、中央集権化とプロセス標準化を進め、調達ツールを通じた自動化を推進し、関連カテゴリーでより戦略的な調達アプローチに注力しています。調達チームは戦略的トランスフォーメーションイニシアチブに必要な支援を受け、サプライラインを円滑に流しながら必要なコスト削減を実現することを目指しています。」

フォン・ペイン氏は、ドールはまだデジタルトランスフォーメーションの初期段階にあると認め、初年度の多くを間接カテゴリー管理のベストプラクティスの基本固めと、e-ソーシング戦略を用いた戦略的ソーシングプロセスのデジタル化・加速に費やしたと述べます。しかし、Ivaluaプラットフォームの導入と強化——ドールの主要デジタル投資であり、中核調達ツール——を通じて、早期に大きな進展がありました。

「Ivaluaソフトウェアの導入により、調達主導の支出管理と競争的ソーシングイニシアティブを通じてボトムラインのコスト削減を優先できるようになりました。サプライヤー資格認定と契約管理の自動化と標準化もさらに進められました。現在の調達卓越性の観点からの焦点は、プロセス合理化、自動化、社内での調達のプロファイルと可視性向上に関わります。自動化システムと分析を用いて時間のかかるタスクを排除する方法を見つけるため調達プロセスを見直し、既存サプライチェーンの弱いリンクを特定し、機能として強化し、長期イニシアチブに集中する時間を確保しています。チームがIvaluaを最大限に活用し、自動化と効率目標達成のためのデジタルロードマップを描くことを確実にしなければなりません。」

Ivaluaシステムは彼女の着任前、アジアの3生産拠点で最初に導入され、調達の短期目標達成に鍵となりました。しかしフォン・ペイン氏はより野心的なビジョンを持っています。「チームがツールを最大限に活用できるよう確実にしたい。これはチェンジマネジメントに立ち戻ります。あらゆる新ツール導入において、経営陣が適切にリードせず、使用する人々とチームにメリットを強調しなければ、最終的に期待する結果は得られません。過去にそのような事例を見てきましたが、今年はすでに素晴らしい成果が出ています。」

基礎が急速に改善する中、フォン・ペイン氏は調達卓越性——今後2〜4年のドールの包括的目標——に焦点を移しています。「卓越性センター構築の主要柱の一つは、サプライチェーン内の支出とリスクプロファイルに基づくカテゴリー構造の定義です。サプライリスク管理へのプロアクティブなステップを踏み、サプライヤーとの相互利益のある長期パートナーシップを構築しています。」

過去最大の進展の一つは、間接カテゴリーへの新たな戦略的アプローチから生まれました。ローカル、リージョナル、グローバルサプライヤーの構造と効力を再評価しました。調達チームが既に配置されていたローカルサプライヤーから始め、初期課題は間接支出を調達の管理下に取り戻すことでした。

「継続的なエンゲージメントと、他ステークホルダーへの調達関与のメリット証明を通じて、その間接支出の所有権を取得しました。異なるカテゴリーは以前、限定的な戦略的アプローチで様々な機能によりローカルに管理されていましたが、私たちの管理下に置くことで、成熟した戦略的ソーシングと支出管理アプローチで、機会をはるかに良く理解できるようになりました。」

「リージョナルレベルでは、物流、MRO、PPE、事務用品、専門サービスなどのカテゴリーで支出を統合しました。グローバルレベルでは、主に物流、金融サービス、法務サービス、ITに焦点を当てています。もちろん、過去1年で全てに対応できたわけではありませんが、この新たな可視性と戦略構築により、明確なロードマップができました。」

過去18ヶ月、他のビジネスと同様にCOVID-19パンデミックが独自の課題を提示し、これらロードマップと開発計画を頓挫させる脅威となりました。「驚きの要因で、皆が苦労しました」とフォン・ペイン氏は認めます。しかし、これは「サプライチェーンリスクレジリエンスと事業継続フレームワーク」の実装触媒となりました。フォン・ペイン氏の目標は、サプライチェーンの変化を特定し、対応計画の実装と調達プロセスの再設計でリスクを軽減する能力を創出することです。サプライヤーは今、地政学的、供給、需要、環境影響など多くの要因で格付けされます。

「その結果に基づき、サプライヤーと密に協力し、必要なパートナーシップを構築することで、更なるサプライズでサプライチェーンが混乱しないよう事業継続計画を策定します。」システムはすでに、サプライチェーンイベントの監視と管理を通じて成果を上げており、潜在リスク（最近の商品市場のピーク、例：包装材など）への対応により、サプライチェーンパフォーマンスの全般的改善につながっています。

ドール・プロミス

ドールは、2020年に「ドール・プロミス」イニシアチブを立ち上げ、より持続可能で公平なサプライチェーンへのコミットメントを統一しました。

「昨年ドール・プロミスを開始しました。キーワードは：人、地球、繁栄。主要目標の一つは、バリューチェーン内の全ステークホルダーに共有価値を提供することです。調達卓越性プログラムのリーダーとして、持続可能な調達プロセスの構築も担っています。よく知られたサステナビリティコンサルタントであるBSRをパートナーとして迎え、この旅を支援してもらっています。ドールのビジネス成功は数千人の人々に依存しています。農家、コミュニティ、サプライヤーがドールと働く価値を見出し、株主が我々のビジネスに継続的な企業価値を見出せる必要があります。」—— ナイッサ・フォン・ペイン氏

今後18ヶ月で、フォン・ペイン氏はデジタル化の更なる効率性と、ドール・プロミスの旗印下でのサステナビリティ推進への影響をさらに活用したいと考えています。「持続可能な調達は現在優先事項です。サプライヤーのオンボーディングに適切なプロセスを開発し、サプライチェーン内の持続可能性リスクについて適切な可視性を得たい。そうすれば、それらを軽減し、進行に合わせて対応できます。

デジタル化は再び重要な役割を果たします。数千のサプライヤーに透明かつ効率的にアクセスできるからです。自動化とデジタル化により、チームが正しい戦略的意思決定をするために必要な可視性が得られると完全に信じています。間接調達に話を戻すと、最大の課題は情報の質の悪さです。今日、いくら、どこで、何のために購入しているかについてほとんど可視性がありません。まだまだ手作業が多いですが、2年後には、調達主導のビジネスパフォーマンス改善プロジェクトという捉えどころのない機会を、ますます享受できるはるかに良い位置にいるでしょう。」