デジタルサプライチェーン評価がSMMのパフォーマンス向上への道を開く

NIST MEPデジタルサプライチェーンネットワークプロジェクトの前提は、MEPセンターにはお馴染みです。多くの中小製造業者（SMM）はインダストリー4.0の準備ができておらず、どう実装すればよいかわかっていないのです。従業員50名未満のメーカーは、サイバーセキュリティポリシー策定、データ・情報分析活用など、デジタルサプライチェーン分野で遅れをとることが多いです。

製造業におけるデジタルサプライチェーンとは、メーカーと最下層サプライヤーから顧客への製品納品までの、一貫性と持続可能性のある接続性を指します。これには、センサー、機械、その他コネクテッド資産からの運用データ取得だけでなく、ERP、調達、財務、サイバーセキュリティも含まれます。デジタルサプライチェーンを効率的に管理するメーカーは、需要予測の精度向上と自動在庫管理、市場投入期間短縮、より低コストな原材料調達によるパフォーマンス最適化のスタートダッシュを切れます。即効性のある成功が見込める典型的分野には：

1. 新規受注のための入札プロセス改善
2. ダウンタイム最小化
3. 品質維持とサイバーセキュリティに用いる測定データの効率化
4. エネルギーコスト削減
5. 製品・売上・収益のフロー改善による更なる売上支援
6. リアルタイム情報活用によるより良いビジネス意思決定
7. 様々なシナリオへの対応準備とビジネスレジリエンス構築

マサチューセッツ州MEP（MassMEP）とノースカロライナ州MEP（NCMEP）が協力し、SMMが組織課題に対処し、デジタルサプライチェーンへの戦術的アプローチを取れるよう、「デジタルサプライチェーン成熟度レベル1評価」、ツール、カリキュラムを開発しました。

2つのMEPセンターが専門性を活かしたパートナーシップ

パートナーシップは、NCMEPが評価とトレーニング開発の専門性を活かそうとしたことから始まりました。MEPナショナルネットワーク™全体を見渡し、MassMEPにサイバーセキュリティ専門性を求めて連携しました。MassMEPは、既存のサイバー研修とプログラミングに、リーダーシップ/チェンジマネジメントとデータ分析のより重要なコンポーネントが必要だと気づきました。例えば、DoD契約にはサイバー認証だけでなくデータ分析能力も要求されます。2つのMEPセンターは、3年間の競争的助成金プログラムに申請し採択され、2020年9月末に完了しました。

それぞれが独自の強みを持ち寄りました。MassMEPは防衛請負業者基盤によりサイバーセキュリティで強力な民間セクタープレゼンスを持ち、NCMEPは学術ベースのプロフェッショナルラーニング部門を有していました。両者は専門性を融合し、評価、講義、ウェビナーで使用する教育・トレーニング・コミュニケーションツールを開発しました。

MassMEPは民間セクターパートナーと協力し、以下の分野でインダストリー4.0カリキュラムの教育製品・サービスを開発しました：

• サイバーセキュリティ
• ロボティクス
• 3Dプリント
• 4.0に向けた事業計画と戦略
• IoT
• アジャイル手法
• 拡張現実

NCMEPは、サプライチェーンと分析のクラス・トレーニングカリキュラムを構築し、評価ツールを作り込みました。

デジタルサプライチェーン評価は機能的・組織的要素を持つ

プロジェクトリーダーのMassMEPトム・アンドレロス氏とNCMEPジョン・ドリス氏は、出発点を独自のデジタルサプライチェーン準備度評価の開発に置いたと説明します。他の評価もありましたが、複雑すぎたり、製造オペレーションやサイバーセキュリティに偏り、サプライチェーン連続体に焦点を当てていなかったりしました。

結果として生まれた「デジタルサプライチェーン成熟度レベル1評価」は、16の質問で2つの次元をカバーします：

1. 機能性、焦点領域：

• サイバーセキュリティ
• サプライチェーン調達
• 在庫
• 財務
• オペレーション

2. 組織、焦点領域：

• ポリシー
• 行動
• 学習とトレーニング

これまでの評価結果から、機能次元では分析が最も平均評価が低く、組織次元では学習が最も低いことが判明しました。これは、SMMがデジタルサプライチェーンで直面する主要課題が、分析に関するトレーニングであることを示唆しています。

評価がギャップとロードマップ構築の機会を特定

評価はクライアントエンゲージメントの出発点であり、デジタルサプライチェーン成功へのロードマップを提供します。例えば、企業が組織的にサイロ化されているか（従業員や運用・ビジネスグループが、互いに情報や知識を共有する適切な手段を持っていないか）を評価から判断できます。サイロ化された企業の経営陣と従業員は、しばしば会社の他部分から孤立して働くことになり、内部サブカルチャーが会社全体のミッション・文化と合わない、従業員の疎外感、タスク重複、悪い顧客体験など、一貫した内外部問題を引き起こします。こうしたサイロ化の有無を特定することは、組織研修とワークカルチャー課題を具体的解決策で解決し始めるフレームワークを提供します。

メーカーのポリシー強度が高く評価されても、組織行動に弱さが見られる場合、技術的改善が持続的な機能改善につながる前に、組織の態度と行動課題への支援が必要でしょう。逆に、強い組織文化を持つメーカーは、ハイパフォーマンス文化と行動を支える新技術・イノベーション採用で、より効果的かつ成功しやすいでしょう。

評価によって特定される、メーカーのポリシーと行動のこの差異が、企業と潜在的支援の双方にとっての「ロードマップ」を提供します。SMMは行動がポリシーより高く評価される傾向がありますが、オペレーション内でニュアンスが観察されることもあります。例えば、プロセス改善のペイバックが、第1、第2、第3シフトで異なることは珍しくありません。あらゆるロードマップは、機能性と組織行動のこれらのニュアンスに対処する必要があります。

デジタルサプライチェーンイニシアチブ成功の鍵

SMMがデジタルサプライチェーンに取り組む成功の鍵は、「理解レベル」と、参入コスト対期待ROIのバランスにあります。評価の両次元に対処する主要領域は：

• 知識： 多くのSMMは、自社業界・セクターで競争するために今後必要となる現在のトレンドと将来ニーズを完全には理解していません。経営層がその知識を得て合意すれば、そのメッセージを組織全体に伝えるだけでなく、「理解」され「評価」されるレベルまで浸透させ、プロセスと行動の変化を推進・持続させる課題が残ります。例えば、従業員が期待される対応が適切だと自信を持ち、組織の価値を体現することで報われることを知っている状態です。
• 時間： 重要な投資には、選択肢検討、ソリューション検証、実装、トレーニング、ベストプラクティス開発に時間がかかります。イノベーションには実験とリスクテイキングも必要かもしれません。
• リソース： 評価で既存専門知識の不足が判明する場合もあれば、適切なリソースを特定し、イニシアチブをリード・推進する専任担当を決める必要がある場合もあります。
• 参入コスト： 多くの分野で技術コストが低下し、中小メーカーがより高い生産性と収益性レベルを達成する機会が広がりました。その結果、数年前と比べて投資のビジネスケースが大幅に改善されました。多くのSMMにとって、参入コストは予想より低く、ROI（投資対効果、メリットと収益性の観点からの投資回収）は驚くほど速いかもしれません。

評価を成長の基盤としたセキュリティ企業

マサチューセッツ州ケンブリッジのシルバーサイド・ディテクターズ（MassMEPのクライアント）は、デジタルサプライチェーン評価を活用して工場設計を行いました。2013年設立のシルバーサイドは、交通網、貯蔵施設、国境、空港、その他テロ標的となり得る施設を守るセキュリティ・放射線検知製品を製造しています。

初期ロードマップは、彼らがさらに構築を重ねた基盤となり、国防連邦調達規則補足（DFARS）サイバーセキュリティ規制への準拠を確保し、その結果、適用されるすべての契約フローダウン要件を満たすことを実証することで顧客基盤を多様化しました。成長に伴い、テクノロジー活用、更なる契約獲得、採用品質向上の観点から、機能性と組織パフォーマンス目標に取り組みました。また、問題解決実践を改善しより大きな価値を達成するため、アジャイル手法トレーニングイニシアチブを完了しました。

MEPセンターが持続可能なデジタルサプライチェーン成功を支援

メーカーは、調達材料の不確実性対応からコボットとAIの採用拡大、稼働率と生産性確保のための予知保全の重要性増大まで、競争力を維持するためにデジタルサプライチェーンを継続的に強化・対応する必要があります。

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