ヘルスケアサプライチェーン最適化の5つの実証済み戦略

ヘルスケアサプライチェーンは、コールドチェーン保管・輸送の必要性など厳格な品質要件を持つ高マージン・規制産業である傾向があります。しかし、多くの分野で改善の余地が大きく残されています。

非効率は、適切な管理なしにロジスティクスサービスプロバイダー（LSP）へ能力をアウトソーシングすること、多くの製品が国境を越える性質を持つこと、複雑な規制が十分に理解されていないことなどが原因で生じます。

この分野の企業は、コスト、在庫と運転資本、サービス品質、売上など多くの主要分野で大幅な改善を実現できます。潜在的メリットは多岐にわたります。

ヘルスケアサプライチェーン最適化の5つのヒント

1. サプライヤーをターゲットに絞る

最も取り組みやすいのは、サプライヤーベースの統合または管理改善です。全体のサプライチェーン支出の大部分は、材料、製品、サービスの購買にあります。これにはLSP、倉庫サプライヤー、原材料プロバイダー、再梱包業者などが含まれます。しかし、こうした能力をアウトソーシングしたら、効果的に管理しなければ、逆に管理される側になります。

サプライヤーと契約を統合・改善する企業は以下を実践すべきです：

• ボリュームを最大化する。 いくつかの主要パラメータで倉庫とLSPパートナーを統合。
• ウィンウィン契約を構築する。 条項を含め契約を標準化し、真のパートナーシップを築く。ゲインシェア・ペインシェアの協業にする。
• 再入札する。 市場を理解しサプライヤーを競争させるため。さらに良いのは、完全にオープンな契約を構築すること。

サプライヤーパフォーマンスと継続的改善を確保するには：

• 定期的な頻度で測定する。 パフォーマンスのバランスドスコアカードを導入し、月次・四半期・年次のパフォーマンスレビューを実施。
• デルタ改善を測定する。 時間経過とともに変化しているか？ していなければなぜか？
• 継続的改善プログラムをサプライチェーンの成熟度に照らして評価する。

これ2領域に注力すれば、サプライヤーコストとサービスに大きな改善が見られます。

2. パフォーマンスに焦点を当てる

顧客にとって意味のある、成果ベースのサプライチェーン指標の階層を定義し推進します。指標は幅広く深く、KPI間のトレードオフ分析を可能にするものでなければなりません。すべてのヒントの中で、これが真の継続的改善を推進する上でおそらく最も重要です。

企業は、コスト、キャッシュ、サービス、品質に焦点を当てた業界ベースの階層型KPIモデルを構築すべきです。KPIは包括的で、製造、流通、計画、予測、財務を含むフルサプライチェーンを測定するものでなければなりません。APICS、POBOS、ガートナーのガイドラインなど業界ベンチマークを用いて評価し、目標設定を支援します。単一企業内に複数のサプライチェーンがあり、それぞれ異なる目標と焦点を持つ場合もあります。

組織のあらゆるレベルで目標を設定します。経営トップの強力な支援を得て、サプライチェーンの様々な部分で目標設定を強制します。すべてのスタッフとサプライヤーにパフォーマンスデータのリアルタイム可視化を目指します。

日次・週次・月次・年次のパフォーマンスに目標設定を通じて焦点を当て続け、主要指標で前年比20%改善を目指します。

3. 可視化を可能にする

完成品がサプライチェーンのどこにあるかを随時把握することは、豊富な最適化機会をもたらします。しかし、言うは易く行うは難しです。

主要データを揃えます。基本に投資し、分析のためにデータを一箇所に集約します。これには、製品とSKU、製造拠点、配送センター、輸送レーン、輸送モード、サプライヤー、顧客に関する情報が含まれます。

エンドツーエンドで分析能力を構築します。また、この購買のために設計されたソフトウェアプラットフォームの導入を検討します。AIを含む分野の新機能を活用します。分析サービスを購入する場合は、フォースパーティロジスティクス（4PL）または強力なサードパーティロジスティクス（3PL）プロバイダーを探します。

4. コストを理解する

基本的に聞こえますが、多くの企業が自社のコストがいくらでどこにかかっているかを理解していません。サプライチェーン支出に関する単一の真実の情報源がなく、データが不正確または欠落しているため、評価が複雑になることもあります。

売上原価とサービス原価のデータを可能な限り頻繁に収集します。ベンチマークとさらなる評価のために標準カテゴリに分類します。 コストパターンが標準から外れている箇所を探し、社内外でベンチマークします。

最も低いレベルのデータ、つまり請求書レベルまで掘り下げ、節約機会がどこにあるかを理解します。この過程で非標準的なコストパターンが明らかになります。標準化と無駄の排除プロジェクトを開始します。

5. 標準化、標準化、標準化

多くの大規模組織は買収で成長してきましたが、これは必然的に長年にわたって多数のプロセスとシステムが乱立する結果を招きます。また、より分散型の企業では、ローカルまたはリージョナルなビジネス部分が一部独立して行動することを許容しています。これにより、全般的な改善機会が数多く生まれます。

物理・財務プロセスを、SCOR（サプライチェーン・オペレーションズ・リファレンス）モデルなど業界標準フレームワークを用いて標準化します。（マスタデータも忘れずに！）トップダウンのスポンサーシップで標準を強制し、サプライヤーと顧客も確実に含めます。

インプロセスステップと主要アウトプットレバーのパフォーマンスを測定し、どれだけ「定着」しているかを確認します。ローカル、リージョナル、グローバルなパフォーマンスをリンクし、定期的にベンチマークします（結果は多少割り引いて考えます）。

組織の壁を壊し、全員が一貫してプロセスを考え実行するのは容易ではありませんが、それだけの価値があります。グローバル標準プロセスを持つことは、ローカルなバリエーションを持てないことを意味しません；それらは単に管理される必要があるだけです。

典型的なヘルスケアサプライチェーンには改善の豊富な機会があります。鍵は、首尾一貫した構造で着手することです。待つ毎日は、また一つの逸失売上、より高いコスト、収益性の低いビジネスを意味します。変革には確固たる焦点とトップからの揺るぎない支援が必要です。そして、この分野の外部専門家や業界フレームワークを活用することを忘れないでください。ゼロから始めてすべて自分でやる必要はありません。

ジェームズ・ヒックランド氏はNorthstar Aligned Consulting LLCのマネージングパートナーです。