サプライチェーンレジリエンス構築の5つの実証済み戦略

今、ビジネスが犯しうる最も危険な思い込みの一つは、サプライチェーン危機の責任がパンデミックにあると考えることです。

もちろんパンデミックは問題を悪化させました。しかしCOVID-19が襲う前から、地政学的な不安定さによって大きく燃料を供給され、キャパシティ制約の条件は構築され始めていました。通常に戻ればサプライチェーンが自ずと正常化すると信じたり望んだりすることは、将来の同様の危機に対してビジネスを無防備なままにするだけです。

厳しい真実は、今日のキャパシティ制約環境への即効薬はなく、サプライチェーン管理はこれまで以上に困難だということです。だからこそ、組織が追加の能力とスキルを構築することが極めて重要なのです。過去よりも単純ではなく、より多変量な、異なる準備のあり方を受け入れる必要があります。

課題は困難ですが不可能ではありません。特に実行可能なステップに分解すれば。以下に、組織が新しい環境で管理し、成功するための5つの鍵となる行動と行動様式を示します。

大胆に、オーダーメイドで

パンデミックによる家電需要の急増が、複数の産業に波及効果をもたらし、生産をスローダウンさせました。20年前、TiVoのような家庭用電子機器の人気がトヨタの生産と納品の遅延につながるとは誰も想像しませんでした。しかし半導体への共通の依存関係のおかげで、これは本質的に起こったことです。さらにこれは、過去18か月で露見した無数の隠れた脆弱性の一例に過ぎません。

解決策は原則としてシンプルですが、実行は複雑です：サプライチェーンリンクの詳細なマッピングにより、組織が亀裂が骨折になる前にそれらを特定し、対応できるようにすることです。

このタイプの完全な可視化はサプライチェーンの聖杯であり、その賞に最も近い組織は、全体的なアプローチの一部としてオーダーメイドのソリューション統合を検討するほど大胆だった組織です。カスタムソリューションがコストを大幅に増やしながらほとんど価値を提供しないIT分野が多い中、サプライチェーンマッピングにおいては、カスタムソリューションの作成と維持の方が実際により効率的である場合があります。

行動へのバイアスを持つ

私たちは個人的にも職業的にも「へそ曲がり」な国民です。あまりにも多くの企業が問題を鑑賞し続け、学術的な好奇心のふりをしています。どのサプライベース、地域、サプライヤーが自社のサプライチェーンに最もストレスを与えているかについて膨大な知識を持っていながら、その情報を行動に移さず、さらに情報収集を続けることを選択しています。

完璧を良きものの敵にしてはいけません。ストレスポイントが大まかに分かっていれば、既存のテクノロジー統合を戦略的に適用することで、今日でも大きな前進が可能です。ビジネスでも人生でも、タイミングはすべてですが、「今すぐ」はほぼ常にかなり良いタイミングです。

評価の視野と頻度を広げる

人間がついに世界が丸いと受け入れたとき、地球儀を発明しました。なぜか？世界が変われば、世界の見方を変えなければならないからです。これは地理や占星術に劣らずサプライチェーンにも当てはまります。

歴史的に、企業がサプライサイドの脆弱性を見るとき、しばしばサプライヤーの財務健全性の理解向上に焦点を当てるデフォルト設定でした。しかし、世界は変わりました——この視点だけではもはや十分ではありません。サプライヤーパフォーマンス、在庫ポジショニング、調達戦略、プロセス遵守といった追加要因を評価し、真にサプライサイドの脆弱性を理解する必要があります。

さらに、四半期ごとの評価ではもはや十分ではありません。数十年にわたりQBR（四半期ビジネスレビュー）を継続的改善の推進に頼ってきましたが、商業、イノベーション、変化のペースがそれほど遅く動いたのは遠い昔のことです。現代のサプライチェーンでは、QBRは潜在的問題の早期警戒を決して与えません。代わりに、サプライヤー関係の継続的強化とより高いサプライヤー安定性への取り組みが、企業がアプローチを最適化し目標を達成するために必要なデータとインサイトへのアクセスを確保する上で不可欠です。

最後に、人間のタッチと最先端テクノロジーを融合させることが重要です。予測モデリングとAIツールは、人間よりはるかに速く早くパターンを検知し、特定条件が識別されたときにフレアを上げ、人間のチームがプロアクティブに状況を管理できるよう警告システムを提供できます。

顧客をセグメント化して理解を深める

多くの業界で、成功するビジネスラインを運営する最も基本的な原則の一つから遠ざかりすぎています：顧客を知れ。これは常に良いアドバイスですが、皆が同じ限られたリソースを奪い合うキャパシティ制約の時期には、おそらくさらに重要です。

カテゴリマネージャーとプランナーは、製品と仕様をサプライヤー自身と同等に熟知すべきです。問題は、誰もそれをする時間がないことです。KPMGでは、プランナーと在庫マネージャーが時間の最大80%を火消しに費やし、戦略的業務には20%しか割けないとよく聞きます。このような重要なタスクに利用可能なキャパシティが20%しかないなら、フォーカスが重要です。ここでセグメンテーションが役立ちます。

緻密な顧客セグメンテーションは、マネージャーとプランナーが知識収集と関係構築を最も重要なところに集中させるのを助けます。そしてそれは重要です。ゲームの研究者でなくなりスプレッドシート上の数字管理に甘んじると、予測と代替案発見の能力を失います。

ROIは静的な計算ではないと受け入れる

疑いなく、リスク低減にはコストがかかります——組織があらゆる手段でリスクをコスト度外視で減らすべきだと提案するつもりはありません。それでも、トラック1台の遅れが数百万ドルのインパクトを伴う波及効果を引き起こす現在の狂乱した環境では、何かを変える必要があります。

モデリングは、リスクを最小適切レベルまで減らす方法を組織に理解させます。しかし、おそらく理解し受け入れるべき最も根本的な概念は、方程式が変わったこと、そして常に変わり続けていることです。

QBRが著しく非効率であると言ったのと同様に、同じ根本的理由がROIとリスク関連支出の領域で前例のないアジリティと柔軟性を強いています。

予見可能な将来にわたるサプライチェーン管理における唯一の定数は、変動性です。サプライチェーンプロフェッショナルは今、次のカーブボールが実はバスケットボールかもしれず、ホッケーパックかもしれず、スタジアムかもしれないゲームをしています。要は、何が起こるか分からないということです。しかし分かっているのはこれです：適切な戦略とアジリティの文化があれば、組織は何が来ても対応できます。

Brian氏は、戦略とオペレーション管理コンサルティングに焦点を当てたKPMGアドバイザリーサービスのプリンシパル。