レジリエントな石油・ガスサプライチェーン構築：ポスト危機安定への戦略的ロードマップ

石油企業は2008年と2014-16年の暴落を耐え抜き、最終的に回復しました。そのため、今年のコロナ危機にも同じプレイブック、すなわち運営コストと資本投資の削減、操業縮小、中小オペレーターの買収で対応したのは驚くにはあたりません。しかし、果断な採用にもかかわらず、第2四半期だけで18社の米国生産者が破綻しました。さらに増える見込みです。なぜなら、今回は違うからです。

今回、石油生産者は需要減退、供給戦争、過剰供給、貯蔵キャパシティ不足という壊滅的な複合要因に直面しているだけでなく、2つの要因により財務対応能力がはるかに制約されています。第一に、前回の暴落時ほど収益性が高くなく、原油価格が1バレル40ドル前後（1月は60ドル）で当面推移する見込みです。第二に、業界の統合能力が限られています。米国石油生産者は2014-16年の下落期に中小シェール生産者をすでに買収済みで、今は投資家がシェールの収益性を疑問視する中、主要シェール生産者となっています。

厳しい現実として、短期的生存を確保しつつコアビジネスを進化させられない生産者は、買収されるか、石炭鉱夫のようにゆっくりと操業を縮小するかのどちらかです。これがマラソン・ペトロリウムが配送ネットワークを210億ドルの現金で売却し、BPが脱炭素化への長期シフトを加速するため再生可能エネルギーに100億ドルを投じている理由です。

調達・サプライチェーン管理（PSCM）の対応は、危機を利用してサプライヤーに値下げを強要し、すべてのアイテムの単価を下げることです。問題は、PSCMが2014-16年の下落期にサプライベースから「ダイヤル・フォー・ダラーズ（電話一本で値引き）」的な節約の大半をすでに絞り出してしまったことです。代わりに、意味ある持続的インパクトをもたらす4つの斬新な戦略を提示します：

1. コスト削減と引き換えに現金オークションを活用する

現金オークションは、テックや製薬など他業界で、サプライヤーからの早期支払い割引と全く同等のメリットを提供することが実証されています。数日分のキャッシュアービトラージで1枚の請求書を割り引くだけでなく、PSCMと財務部門はより大きな現金プールを用意し、それをサプライヤーにオークションにかけることで、長期的なコスト削減と引き換えにできます。現金オークションは、特に今日、生産者が現金を死守している中で過小評価されているレバーですが、大きな価値を生み出せます。双方がそれぞれ最も重要な形で利益を得られます：生産者は投資家信頼が過去最低（特にシェール過剰曝露企業）の時に財務を強化でき、サプライヤーは倒産とソルベンシーの分かれ目となる現金注入を受けられます。

2. 在庫を再配置する

在庫を企業全体で広く適用可能な状態で再配置できるのは、8ヶ月のウィンドウしかありません。それまでに再配置しなければ、巨額の償却を招きます。

非炭化水素在庫の再配置、つまり、棚で劣化し償却を待つのではなく、より必要とされ、使用される場所へ在庫を配分することは、必須です。このレバーは、PSCMがオペレーションに低い在庫レベルでの運営を依存させることを躊躇するため、しばしば見過ごされます。ビジネスが過剰在庫の可用性に慣れてしまったからです。しかし、再配置は在庫管理コストを削減し、冗長発注を制限し、切実に必要な運転資本を解放し、将来の有害な償却を最小限に抑制します。前回の下落期には、石油・ガス生産者が高価値非炭化水素在庫（チューブラー/OCTGなど）を再配置することで、1億ドル以上の運転資本を解放しました。

簡単なアイデアに見えますが、再配置にはPSCMがすべての資産計上品目をタグ付けし、在庫記録をリアルタイムで更新することが必要です。その後、オペレーションチームを巻き込み合意を得て、すべての在庫購入にハードストップをかけ、専門家が再配置機会を評価するまで購入を許可しないようにします。

3. 資本支出契約を見直す

好調な年には、石油・ガス生産者の支出の75%以上が資本支出（ケイペックス）に向けられます。不調な年でもこの数は60%を超えることがあります。こうした多額の資本支出は、キャンセル条項、支払い保証、報酬・補償構造を含む複雑な長期契約を伴うため、ダウンターン時に大きなリスクとなります。これらは契約の任意終了前に慎重な検討が必要です。これを怠ると、多額の契約違約金や数年にわたる高コスト訴訟を招きます。

PSCMは既存のケイペックス契約について、キャンセルペナルティと遅延支払い、ハリケーン停止など遅延期間中に影響を受けたりトリガーされたりする付随条項、非価値創造活動に結びついた懲罰的・法外な料金を精査しなければなりません。契約を全面キャンセルするか、履行を遅延させるかを判断します。重要なサブ決定は、維持しつつ遅延させる契約を再交渉するかどうかです。このアプローチにより、PSCMは潜在的に数億ドル規模の訴訟とペナルティを未然に防ぎ、優先サプライヤーの維持を支援できます。

4. 自動化するだけでなく、プロセスを排除する

1980年代と1990年代にコンサルティングファームがエンドツーエンドのビジネスプロセスを体系化して以来、多くの調達・サプライチェーンプロセスはほぼ神聖視され、「大企業がすることだから」という理由だけで実行されてきました。完璧な例が購買依頼から発注までのサブプロセスです。このプロセスは、リモートワーカーが複雑なサービスを高速・大量に要求する石油・ガス企業の実態と矛盾しています。 時間あたり数万ドルの掘削作業を止めて購買依頼書を記入し、発注書の承認、伝達、確認を待つことは、企業を損なう行為です。それでも、この事実を認めて購買依頼・発注プロセスを廃止する代わりに、多くの石油企業は請求書受領時に自動的に購買依頼と発注を生成しています。これは浪費の極みです。さらに悪いことに、これらのシステムのライセンス、保守、人件費は年間数百万ドルに上ります。

したがって、プロセス自動化とアウトソーシングに投資するのではなく、この気候がPSCMに問わせるより根本的な質問は、「このプロセスをやるべきか？ 何の価値を提供するのか？」です。既存プロセスをカタログ化し、維持すべきものと排除すべきものを特定します。その後、オペレーションと協力して、現在組織のプロセスに含まれていないが実施すべきことがないかを検討します。例えば、砂、水、燃料、セメントといった主要バルクコモディティの充足を積極的に追跡・管理しているPSCM組織はほとんどありませんが、これは途方もない価値をもたらします。

石油業界が再生可能エネルギーの新たな市場均衡を不安な目で見守る中、石油は今後半世紀、グローバル経済で主要な役割を果たし続けるでしょう。過去の高みに再び達することはないかもしれません。しかし、サプライチェーンと調達のリーダーが、サプライチェーンからコストを削る伝統的なプレイブックを捨て、上記4つの戦略を採用すれば、即座に、そして長期的に企業を強化できるでしょう。

パトリック・ホイヤー氏はGEPの石油・ガス担当コンサルティングディレクター、エンニオ・セネーゼ氏は同社エグゼクティブアドバイザーです。