COVID-19がグローバルサプライチェーンをどう変えるか：教訓と戦略

コロナウイルスを軽視してはなりません。2月中旬時点で、世界の感染者数は64,000人を超え、うち63,000人が中国、死者はほぼ1,400人に上り増加中です。

潜在的に致死的な感染症拡大という人道的悲劇が当然ながら最大の懸念ですが、ウイルスはグローバルコマース、特にサプライチェーンの様々な段階を通じた製品移動のロジスティクスにも深刻な影響を与えています。

ガートナーのシニアディレクターアナリスト、コライ・コセ氏によれば、完成品在庫の不足が全般的に記録されています。また、特に中国調達品について、製品を市場に届けるために必要なキャパシティに制約が増しています。

同時に、原材料供給が積み上がり、世界市場で価格が3〜5倍減少しています。「使用されないのに鉱山は生産を続け、製錬所をただ止めるわけにはいかない」とコセ氏。

影響はサプライチェーン末端にも及び、中国での小売店閉鎖に見られます。それらの多くは一時的ですが、すでに低い賃金の労働者に影響を与えています。

影響は中国を超えて広がっています。ヒュンダイは部品不足で韓国の自動車工場を閉鎖し、サブアセンブリ生産者にも波及しました。現場在庫を最小化するジャストインタイム製造慣行が、自動車サプライチェーンへの影響を加速させただけです。

グローバル生産者は、2003年のSARS流行（世界で約8100人感染、774人死亡）など多くの疫病を乗り越えてきました。（SARSは重症急性呼吸器症候群で、コロナウイルスが原因です。）しかし、企業は主要サプライヤーの数と場所を最小化して規模の経済を追求し続け、調達を一つの地理的領域に集中させる危険性について教訓を得たようには見えません。（2011年の日本の地震・津波とタイ洪水でも教訓を得たはずです。）代わりに、主要サプライヤーの数と場所を最小化して規模の経済を追求し続けてきました。

今回こそ目が覚めるかもしれません。コスト懸念「は依然として有効だが」とコセ氏、「サプライヤーを多様化し、サプライヤー間競争環境を作ることで、サプライチェーンの複雑性を管理するより良い代替案がある。」

幸い、グローバルリスク管理の概念が多くのメーカー、ディストリビューター、小売業者の経営幹部室で定着しつつあります。しかし、リスクの単なる認識では不十分だとコセ氏は言います。対応と回復のコストのみに焦点を当てる企業は、単に「P&Lへの追加の焼け付き——価値を何も生まない」を引き起こすだけです。

コセ氏は、ガートナーが「ダイナミックリスク管理」と呼ぶ概念を経営幹部が受け入れるよう促します。これは、より柔軟でレジリエントなサプライチェーンを設計することで、様々な種類の災害からの被害を未然に防ぐプロアクティブなアプローチです。

その目標を達成する一つの方法は、もちろん追加の地域でサプライヤー数を増やすことです。紙上では、原材料・部品コスト上昇、異なるサプライヤー製部品の標準化欠如など、独自のリスクセットを伴います。

ビジネスを分散させると確かに多くの場合価格は上昇しますが、先見性のある経営幹部なら、追加の先行費用が災害時の供給確保のためのドタバタコストより依然として安いことを理解します。しかし、標準化の問題は、オートメーションの適用で解決可能だとコセ氏は考えます。

「エンジニアリングが数十年言い続けてきたことです」と氏。「オートメーションはアウトプットを標準化し、許容範囲内の公差レベルを達成するのに役立ちます。」

世界の複数地域から一貫した品質の製品を調達できれば、危機時に競争優位を掴めるとコセ氏。「需要を満たせるのはあなただけかもしれません。」

確率を弄ぶ問題ではないと氏は付け加えます。「将来必ず起こるイベントへの備えを推進し、柔軟かつレジリエントに反応できるようにする。それらは素早くオンにできる能力です。それから身を引いて、事態の展開を見守ればよい。利用可能な市場シェアは最も獲得しやすい種類です。」

なぜもっと多くの企業がこの考え方を採用しないのか？ コセ氏は、四半期ごとに常に利益増を示すプレッシャーにより、経営幹部が短期思考に陥っているのが原因だと示唆します。

「CFO（最高財務責任者）はROIが即時的でない時、理解できない」と氏。「ダイナミックリスク管理が莫大なアップサイドポテンシャルを持つ投資だと気づかない。危機管理に投資したと思っていたが、それは投資ではなく費用だ。」

コセ氏は、コロナウイルスが武漢を襲った際、中国国外の代替サプライヤーに切り替えられたドイツの半導体メーカー、インフィニオンを一例として挙げます。同社は株価15%上昇で報われました。

より多くの企業が続き、ダイナミックリスク管理モデルを採用するでしょうか？ コセ氏は悲観と楽観を半々で示します。一方で、サプライチェーンと財務のアライメント欠如が続き、後者は「2〜3年のタイムスパンを見る時間がない」と観察。他方で、企業がサプライヤーリスクへのよりプロアクティブなアプローチの長期的メリットに気づき、「指数関数的な市場シェア成長への貢献として活用する」ことを期待しています。