サプライチェーンリーダーがコアベストプラクティスを見直し、ポストパンデミックの不確実性を乗り越える

COVID-19パンデミックが世界中でビジネスを混乱させ続ける中、多くの人がそれがサプライチェーンの未来にどう影響するか、そして不確実性の中でどう生き残り、顧客、パートナー、株主へ継続的な価値提供のための新たな能力を構築するかを考察しています。

サプライチェーン管理への最も重要な影響は、ベストプラクティスと規律——優れたサプライチェーンマネージャーが数十年にわたり推進してきた規律——への回帰でした。責任あるマネージャーは複数のベンダーを持ちます——少なくともプライマリとセカンダリのベンダー。利益を追求するあまり、多くのサプライヤーが製品の在庫全体を単一ソースから調達しており、サプライチェーンにショックがあったときにハイリスクにさらされていました。

春のトイレットペーパー騒動は、この原則の絶好の例です。なぜトイレットペーパーがすべての棚から消えたのか？ 消費者が異常なペースでロールを購入し、プランBなしでサプライヤーが慌てふためいたからです。小売業者は2〜3社のサプライヤーに依存していましたが、それらは実際にはメーカーではなくブローカーであり、その3社すべてが同じメーカーから買っていました。

私のパートナーはよく言います：「人は自分の人生で起きなかったことは信じない。」彼は、教訓は教科書で読むだけでなく、自分に起きたときにより鋭くなることを意味しています。今後、オンショアリング、ニアソーシング、安全在庫、サプライヤーの米国回帰に上昇トレンドが見られるでしょう。

セカンダリサプライヤー選定時、企業は単なるブローカーではなく、製造も手がけるサプライヤーを選ぶようになります。製造ルートを選ぶのは間違いなくコストがかかりますが、小売業者は今、そのコストを将来の緊急事態への保険と見なしています。今、小売業者は同じアイテムに10％余分に支払い、プライマリサプライヤーが停止してもビジネスを継続できることを知っています。ベンダーに資本を注入して存続させることさえあります。最近の出来事は、CFOへの費用正当化に十分な証拠です。このシフトは米国製造業の増加を求めます。

Eコマースの拡大

多くの企業にとって、正しい決断はEコマースの拡大です——以前は抵抗していたビジネスでさえ。自分たちをEテイラー（ネット通販業者）と考えたことのない企業が、完全な崩壊に対する第二の防御としてオンラインに移行しています。私の子供たちはパンデミック中、ビデオ会議でピアノレッスンを受けています。これはEコマースとサプライチェーンアジリティの最も純粋な形です！ 登山でもビジネスでも、プランAが失敗したときのバックアッププラン——プランB——が必要です。私の子供たちのピアノ教師は、消費者に製品を届ける代替パスを特定したから、隔離中も働けました。

小売業者とレストランは、ライドシェアやフードデリバリーアプリといったデジタルプラットフォームを使って、路側受取と自宅配達でビジネスを継続しています。おそらく現在のソーシャルディスタンスと自宅待機命令の気候が、これらのビジネスを収益性への道へ徐々に押し進めるでしょう。

サプライチェーンアジリティを持つことは、ビジネス保護——迅速なピボットと情報に基づいた意思決定——に不可欠です。輸送管理システム（TMS）や、リアルタイムデータによる可視性、同時性、協働のためのKPIレポートダッシュボードの活用も必須です。

長期的変化

今後、企業はよりリスク回避的になるでしょう。ビジブルでは、サプライチェーン管理における短期・長期トレンドの両方を追跡しており、パンデミックの影響を乗り越える中で、リスクを積極的に管理することがますます重要になると信じています。

過去15年間、サプライチェーンコスト削減のため、米欧企業は製造を主に中国にアウトソーシングしてきました——消費者は低価格の恩恵を受けました。パンデミックにより、数百の米国メーカーがオペレーションを米国にリショア（国内回帰）させています。トーマスによる大陸の製造・産業サプライヤー1,000社以上の調査によると、北米メーカーの約3分の2が、生産と調達をこの大陸に戻す可能高いと答えています。

消費者の迅速・無料配送期待に応えるため、国内インターモーダル貨物へのシフトが進むと考えられます。これは貨物ブローカーにプラスの影響を与え、大手海上キャリアにプレッシャーをかけます。現在苦境にある大手海上キャリアは、地域・ローカル・カントリーレベルのサプライチェーンへの移行により、回復できないでしょう。

サプライチェーンテクノロジー

数十億ドル規模のサプライチェーン企業、ベンチャーキャピタル、プライベートエクイティファームは、サプライチェーンテクノロジーへの投資を正当化するためにパンデミックを必要としません。数十年にわたり、投資家はロジスティクステクノロジー（自動化、AIなど）に数十億ドルを注ぎ込んできました。それが鈍化することはないと見ます。

消費者トレンド

日常のコーヒーランをする通勤者が減ったことで、ネスプレッソとイリーの飲料製品が大幅に急増しました。10週間持続し、平均の2〜3倍、200〜300％の増加に達しました。

ビジブルが活動する他の市場では、B2Cビタミン、健康・ウェルネス製品、高級衣料もパンデミックとその後のロックダウン中に非常に好調でした。

一筋の光

私たちのクライアントのいくつかは、過去10週間、ピークまたはピーク超えのボリュームで稼働しています——ほぼブラックフライデー級のボリュームです。

小包キャリアにも一筋の光があります。UPS、フェデックス、DHL、米国郵便公社は、B2C環境ではブラックフライデー前後2週間しかキャパシティを管理できません。これが長引けば、需要がシステムを圧迫します。中小・地域キャリアが、大手が断るボリュームを拾う機会を得ます。これにより小包分野のセカンダリプレイヤーがインフラ拡大のチャンスを得ます。これはEコマースショッパーにも恩恵をもたらします——競争増大でより安い、あるいは無料の配送が実現します。

パンデミック直撃時にユタ製造業協会と示唆に富む会話をしました。サプライチェーンの混乱は機会を生み、究極の一筋の光は混乱に続く独創性だと合意しました。劣化を経験するビジネスにとって、これはより安全で長期的なビジネスモデルへピボットするチャンスであり、適格企業にとっては、それを達成するための政府からの財政支援を受けるチャンスです。

ケイシー・アダムスは、ビジブル・サプライチェーン・マネジメントのプレジデントです。