サプライチェーンのデジタル化を加速させる：より速く、より賢いロジスティクスへの戦略

サプライチェーンが産業界を実質的に動かしていると言い過ぎではない。

サプライチェーンは世界経済にとって不可欠だ。世界経済フォーラムの1年間の研究によれば、世界のすべての国が「通関手続きと輸送」「通信インフラ」という2つの主要障壁を、評価対象国の中で最も強いシンガポールの半分レベルまで改善するだけで、世界GDPは約5%、世界輸出は約15%増加する。参考までに、すべての輸入関税を撤廃しても世界GDPの増加はわずか0.7%にとどまる。

現代の組織はサプライチェーンの戦略的役割と、デジタル化によるイノベーションの可能性を認識している。しかし、大半はまだ動き出せていない。2017年のマッキンゼー調査によると、現在の平均的なサプライチェーンのデジタル化レベルはわずか43%。回答組織のうち、デジタル戦略においてサプライチェーンを重点分野としているのはわずか2%だ。

さらに深刻なのは、デロイトの最近の調査で、製造業回答者の51%が自社のサプライチェーンのデジタル成熟度は競合他社より「平均以上」と考えているのに対し、実際にサプライチェーン業務のデジタル化を開始しているのはわずか28%にとどまっていることだ。

同じ調査では、サプライチェーンの透明性が製造業者にとって効率化の鍵となる最重要運営目標であることが示されている。しかし、取引において相互のデータにアクセスできる十分な透明性を持つエコシステムに参加している回答者はわずか6%だ。こうした驚くべきギャップは、自社の不作為の含意と破壊的変化の可能性を見誤る組織にとって、壊滅的な結果を招く可能性がある。

では、なぜこれらの組織はより速く動けないのか――これが1兆ドルの疑問だ。

デジタル化を阻む3つの壁

当社の内部調査（450超の組織と9万社のサプライヤーを対象）によれば、調達意思決定者がデジタル化への道のりで直面する3つの重要な課題は、驚くほど一貫しており、国や地域を問わない：

• 予算
• 組織的な緊急感の欠如
• レガシーシステムへの新技術導入

インディアナ大学ケリー経営大学院の研究が示す道筋

Janet L. Hartley氏とWilliam J. Sawaya氏による最近の研究はこれらの障壁を裏付け、組織が前進するための洞察を提供している。同レポートは特に、ロボティック・プロセス・オートメーション（RPA）、人工知能（AI）、機械学習（ML）、ブロックチェーンを検証している。

大規模で成熟した14社の製造・サービス組織のサプライチェーン専門家へのインタビューに基づき、著者らはこれら新興技術の大規模導入への道筋について調査・分析を行い、組織が「これら技術のいずれかを導入・効果的に活用する準備を整える」ために以下のステップを踏むべきと結論付けている：

1. サプライチェーン技術のビジョナリー（先見性を持つリーダー）を特定し、プロセスを主導させる
2. サプライチェーンプロセスのデジタル技術ロードマップを策定する
3. 基盤情報システムを更新する

1. サプライチェーン技術のビジョナリーを特定し、プロセスを主導させる

技術を理解し、サプライチェーンとITの間を仲介し、優れたチェンジマネジメントスキルを持つ個人を特定することが重要だとHartley氏とSawaya氏は指摘する。調査対象14組織のうち3組織が、社内から強力なビジョナリーを特定することに成功している。たとえばCPG1と名付けられた組織のCIOは、サプライチェーン技術の強力かつ経験豊富な提唱者であり、組織全体のリーダーを教育し、支持を取り付け、デジタル化優先のための予算獲得に影響を与えることができた。この人物のスキルは極めて重要だ。組織が、トランザクション業務に従事する従業員を戦略的カテゴリーマネージャーや、ビジネス価値を高める他の役割に再配置できることに気づくにつれ、コスト削減のビジネスケースがより説得力を持つようになるからだ。

2. サプライチェーンプロセスのデジタル技術ロードマップを策定する

専門知識があれば社内でロードマップを策定できるが、外部リソースの活用も極めて有効だ。調査対象組織の1社は、他社のデジタル化されたサプライチェーンをベンチマークとして研究することで、独自のロードマップ作成に成功した。CPG1のケースでは、トランザクションプロセス、予測、リスク管理に焦点を当てたローリングの3年・7年戦略計画を持っていたが、デジタル化イニシアチブの基準が含まれていなかった。これを外部コンサルタントが補完した。内製と外部活用のいずれの組み合わせであれ、計画があれば実装に時間がかかることを認識でき、具体的なステップ、タイムフレーム、時間をかけたテストが明確になることで、変化への恐怖を克服し、安心感を得られる。

3. 基盤情報システムを更新する

エンタープライズリソースプラニング（ERP）と電子調達（e-procurement）という2つの情報システムは、効果的な意思決定に不可欠なサプライチェーンデータの主要な供給源だ。多くの企業が時代遅れまたは分断されたERPやe-procurementシステムに苦慮している。これらの根本的な困難は、情報の取得と共有を難しくし、非効率、不十分な意思決定、さらにはミスを招く。これは、デジタル化アップグレードの際に、コア情報システムが最新かつ効果的に活用されていることを確認することの重要性を強調している。すべての自動化、AI、ロボティックサポート、MLは、サプライプランニング、リスク管理、コンプライアンスを管理するコアシステムに統合される必要がある。オンプレミスの情報システムに依存し続けている企業にとって、クラウドサービスへの段階的な移行は、これら技術の成功的な導入と統合を助け、イノベーションの約束を実現するのに役立つ。

リスク管理における追加的推奨事項

特にリスク管理の領域では、プロセス全体を通じて一貫した契約者採用方針と手順の採用を推奨する。方針はシンプルに保ちつつ、厳格な遵守が求められることを明確にする。

新技術導入にあたって、すべての参加者の役割と責任を定義する。各追加プログラムのビジネス目標を参加者が理解し、調達、環境保護、健康・安全リスク管理を巡るトップダウンの文化を確立する。

これらの方針を契約者にも明確に伝え、組織が求めかつ堅持する方針の極めて重要性を理解させる。

デジタル成熟度により、サプライチェーンは情報に基づいた意思決定を促進し、より柔軟な組織の基盤を築く戦略的に重要な機能へと進化する。サプライチェーンがデジタル化において強化されるにつれ、より収益性の高いビジネス、より強固なグローバルエコシステムと経済へとつながる。

Arshad Matin氏は、サプライチェーンリスク管理のグローバルプロバイダーであるAvettaの社長、CEO、取締役会メンバー。